Наталья Козак
Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть?
Рассмотрим пример. В 1983 году AT&T посчитало необходимым вторгнуться в мировую компьютерную индустрию. Гордо считая, что фирма обладает самым большим отделом исследований и разработок, и имея большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей, руководство фирмы сделало допущение, что фирма обладает возможностью делать компьютеры, так же как и IBM." У нас есть все для этого, мы можем доминировать на рынке", - заявили руководители компании. Пять лет спустя перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T постоянно опускало планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. 1988 год - год реструктуризации компании, показал, что успех не предвидится и миллионы долларов выброшены в корзину.
Что же было сделано плохо? Почему мечты руководителей компании кончились провалом? Ответ лежит не в том, что AT&T сделало, а в том, что оно не сделало.
Прежде всего, компания не смогла определить, что же действительно необходимо сделать для того, чтобы выиграть в компьютерном бизнесе. Детальное исследование отраслевого окружения и конкурентов должно было показать (но не показало), что не исследования и разработки, а качество продажи, доставки и обслуживания являются ключевыми факторами успеха в этой отрасли. К середине 80-тых годов почти каждый мог делать компьютер. Залог успеха находился в наличии большого, опытного и качественного контингента продавцов и технических специалистов для удержания корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта. IBM поняли это, AT&T нет.
Кроме того, AT&T не смогло реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ должен был бы отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании товаров (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T (телекоммуникации), а именно:
Хотя AT&T и имело большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок.
Отделы продаж и технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было приложить к отношениям между клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии.
Операционные затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов и даже если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли можно было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для стабильного поддержания бизнеса.
Приведенный пример показывает взаимосвязь стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями. Практически невозможно проводить бенчмакинг без оглядки на стратегические мероприятия компании. И наоборот, никакое стратегическое планирование не возможно без бенчмакингового анализа.
Применение в приведенном примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T "стянуть" в систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Т.е. оценить и сравнить "лучших в классе" конкурентов (в первую очередь - IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной отрасли, определить каким образом "лучшие в классе" достигают своих показателей и использовать эти данные в качестве основы для определения целей, стратегии AT&T и методов ее внедрения.
Фактически бенчмаркинг в описанном случае - это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром при разработке стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая практика конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется не столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т.д.
В данном случае будет описан именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами - постоянно действующий механизм идентификации, копирования и адаптации достижений других к своей организации.
Бенчмаркинг, как система усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы реализации бенчмаркингового проекта
Этапы реализации бенчмаркингового проекта
Компания QTS - австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию - стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты - доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты - строительство - с новым продуктом.
Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.
1-й этап. Планирование проекта
Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с "базовыми" процессами партнера).
Поэтому, прежде всего, команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми стандартами - стандарты International Benchmarking Clearinghouse.
Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.
Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" и процесс "Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя".
Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта - создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.
В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:
Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.
Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.
Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.
Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.
Определена какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.
Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.
2-й этап. Исследование
На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);
идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;
сбор интересующих данных.
Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить "базой" для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.
Так, по критическому процессу "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.
Таблица 1. Индикаторы достижения поставленных целей в процессе "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис"
Критический фактор успеха
