- ефективне використання майстерності і можливостей кожного працівника;
- створення умов задоволення персоналу своєю працею, в якій він зможе досягнути максимального самовираження;
- розвиток і підтримку на високому рівні якості життя, що робить працю в цій організації бажаною;
- стимулювання і бажання кожного працівника до збереження доброго морального клімату в колективі;
- стимулювання бажання у працівників до досягнення загальної цілі (вигоди) свого колективу.
Ризик не реалізувати вибрану кадрову політику або реалізувати не повністю може бути викликаний:
- зміною загальної стратегії і виробничої діяльності підприємства як реакція на несприятливі зміни ситуації зі збутом продукції;
- зміною ситуації на ринку праці;
- трудністю швидкої окупності засобів, що вкладаються в робочу силу
- небажанням працівників реагувати і діяти в потрібному для підприємства напрямі.
Оскільки кадрова політика є похідною від загальної стратегії розвитку підприємства, то обґрунтування її вибору залежить від того, як якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством можливої реалізації своєї продукції і його конкурентоздатності. Тому загальний план кадрової політики повинен корегуватись відповідно до змін, що складаються.
В цілому процес планування людських ресурсів може бути розподілений на три етапи:
оцінку наявних кадрів організації;
оцінку, прогноз майбутніх потреб;
розробку програми забезпечення задоволення майбутніх потреб.
Причому на кожному із етапів оцінювання та прогнозування здійснюється не тільки на основі аналізу кількісного складу працюючих, але і якісного. На заключному етапі програма забезпечення кадрами повинна передбачати конкретний графік та заходи по залученню, найму, підготовці та переміщенню працівників, які є необхідними для досягнення цілей організації.
Можна виділити такі види планування персоналу:
стратегічне або довгострокове (з перспективою на 10 - 15 років), яке часто здійснюється у формі цільових комплексних програм, що можуть бути націлені на вирішення важливих проблем. Прикладом може бути розвиток окремих регіонів чи зниження рівня безробіття. При цьому враховують основні моменти сучасної кадрової політики та демографічної ситуації, що впливає на баланс трудових ресурсів та їх переміщення. Важливим при цьому є врахування впливу науково-технічного прогресу на ці процеси, а також досвід роботи з кадрами у попередні роки;
перспективне (до 5 років), що дає можливість комплексно реалізувати найважливіші процеси формування кадрового потенціалу організацій, підприємств, галузей. Такі плани, як правило, містять окремі розділи, присвячені вдосконаленню кадрового складу організації, підготовці та підвищенню кваліфікації персоналу, а також виховним заходам та формування організаційної культури;
поточне планування конкретизує показники довгострокового та перспективного планування з кадрами та відображає проблеми комплектування структурних підрозділів необхідними працівниками, їх розстановки, навчання, оцінки діяльності, підвищення кваліфікації, контролю раціонального використання робочого часу та інше.
Основними методами планування та прогнозування потреби в робітниках є такі:
ü балансовий метод, який передбачає досягнення динамічної рівноваги між різними категоріями персоналу та їх розподілу у відповідності з потребами виробництва;
ü метод системного аналізу, що враховує соціально-економічні та демографічні особливості та застосовується при плануванні на перспективу;
ü метод експертного аналізу, тобто через судження експертів;
ü метод порівняльного аналізу динаміки соціальних процесів в колективі, наприклад, звільнення за роками, періодами, окремими групами працюючих;
ü економіко-математичні методи з метою оптимізації розвитку та функціонування підприємства.
При визначенні потреби у спеціалістах основними методами є штатно-номенклатурний та нормативний.
Розвиток ринкових умов створив нову ситуацію на ринку праці, відмінну від тієї, яка була притаманна плановій економіці. За тих умов відбувався чіткий строгий організований розподіл робочої сили між регіонами (через переселення), між галузями та підприємствами (через направлення на роботу випускників навчальних закладів) відповідно до поданих заявок. Звичайно, ці заходи по розподілу робочої сили були також фінансово забезпечені.
Але і в сучасних умовах господарювання основними джерелами забезпечення потреби в кадрах для організацій є:
вищі та професійно-технічні навчальні заклади денної форми навчання, які розподіляють спеціалістів відповідно державному замовленню та договорів, укладених з підприємствами;
центри зайнятості населення, однією із функцій яких є забезпечення підприємств необхідними кадрами з урахуванням професійної підготовки громадян, їх побажання та рекомендацій спеціалістів-консультантів.
комерційні кадрові агенції, які забезпечують потреби організацій в кваліфікованому персоналі з адаптацією до потреб претендентів;
самостійна робота кадрових служб організацій по пошуку необхідних претендентів на вакантні посади серед свого персоналу або зі сторони,
В останні роки спостерігається розширення цільової підготовки кадрів на основі договорів між організаціями та навчальними закладами по підготовці та перепідготовці кадрів.
Значна кількість організацій, які приймають студентів для проходження виробничої практики, здійснюють вибір, саме серед цих практикантів, які зарекомендували себе якнайкраще.
Відомим у цьому напрямку є також організований набір кадрів, що являє собою форму планового залучення групи працюючих на добровільній основі для виконання постійної чи сезонної роботи в організаціях. Дозволи на здійснення організованого набору підприємства отримують в органах по працевлаштуванню після створення необхідних умов для прийняття та розміщення залучених на роботи (можливо також із сім'ями). Прикладом може бути залучення підприємствами східної частини нашої країн на сільськогосподарські роботи трудових ресурсів із західних регіонів України.
Кадрові ризики - це небезпека втрати співробітників або зниження їх віддачі в результаті зниження вмотивованості персоналу.
Статистика свідчить про те, що близько 20% робітників заради задоволення своїх потреб намагаються завдати шкоди підприємству (навіть з ризиком для себе). Дослідники корпоративних відносин всередині підприємства стверджують, що близько 50% робітників готові порушити закон та корпоративні правила, завдавши шкоди своєму підприємству, якщо це не викличе для них ніяких наслідків. І лише не більше ніж 30% співробітників абсолютно лояльні до свого підприємства, тому управління кадровими ризиками є не тільки актуальною проблемою, а й виступає як суттєвий фактор покращення фінансових результатів господарської діяльності, а відповідно, і підвищення вартості підприємства. [5; 54]
Основними видами кадрових ризиків, безпосередньо пов'язаних з трудовим потенціалом, є: посадові ризики, кваліфікаційно-освітні ризики, операційні та організаційні ризики. Більшість кадрових ризиків належать до операційних, оскільки вони пов'язані з порушенням технологій виробництва, процесів та корпоративних правил, з порушенням у внутрішньому контролі та організації, з невиконанням посадових обов'язків, низькою кваліфікацією, помилками та зловживаннями персоналом підприємства.
Кадровий аудит та моніторинг, які проводяться систематично, дають змогу визначити такі результати:
· оцінювати фактичні та потенційні рівні знань, умінь та навичок робітника, його толерантність, креативність і лоальність;
· об'єктивно визначати категорію робітника;
· встановлювати можливість впливу окремого робітника і колективу в цілому на фінансові результати та вартість підприємства.
Система управління кадровими ризиками базується на тому, щоб ризики, які виникають у результаті трудової діяльності або бездіяльності персоналу підприємства, виявляються шляхом:
зміни капіталу підприємства (або його компонентів, пов'язаних з діяльністю співробітників). До них слід зарахувати людський, у тому числі інтелектуальний капітал;
реалізації знань, умінь та навичок робітників, а також реалізації персоналом своїх функціональних і посадових обов'язків.
Вплив чисельності персоналу на кадровий ризик диференційовано по різних категоріях. Чисельність виробничого персоналу, що безпосередньо створює продукцію або послуги, незначною мірою впливає на виробничий ризик, оскільки витрати на утримання цієї категорії належать до змінних, які змінюються майже пропорційно до обсягу продукції, яку випускають. Тому відхилення і по чисельності виробничого І персоналу справляють довготривалий відстрочений вплив, який може впливати на стратегічну конкурентоспроможність підприємства, за рахунок впливу на якість майбутнього випуску продукції.
Ризик невідповідності чисельності виробничого персоналу вимірюється за допомогою коефіцієнта, який побудований на співвідношенні фактичної чисельності (Чф) з чисельністю, яка відповідає очікуваній перспективній потужності підприємства (Ч0)
Кп = (Ч0-Чф) /Чф + 1 (1).
Мінімальне значення цього коефіцієнта дорівнює одиниці та відповідає збіганню фактичної та необхідної чисельності персоналу. Чим більше одиниця значення, тим більше ризик невідповідності чисельності виробничого персоналу. [5; 55]
Чисельність адміністративно-управлінського та невиробничого персоналу, утримання якого належить до постійних виробничих витрат, безпосередньо впливає на операційний ризик підприємства. При зменшенні обсягів збуту та виробництва ці витрати не знижуються та вираховуються з виторгу, який зменшується, що суттєво зменшує прибуток та може призвести до тяжких економічних наслідків.
Як нормований коефіцієнт, що оцінює цей ризик, розглянемо відношення фактичних витрат на утримання адміністративно-управлінського та невиробничого персоналу (АФ) до економічно необхідного їх рівня, який визначається, виходячи із рентабельності, що вимагається, та фактичного обсягу реалізації (Ан):
Ка = Аф/Ан, (2).
Серед якісних характеристик персоналу необхідно розглянути рівень кваліфікації виробничих робітників, який повинен відповідати складності робіт, які вони виконують. Якщо кваліфікація робітників нижча за складність робіт, які вони виконують, то наслідками кадрового ризику є зниження якості продукції, яку виробляють, підвищення витрат на виробництво за рахунок виникнення браку, ремонтів. У результаті можливе зниження реалізації за рахунок погіршення якості та зменшення суми прибутку в результаті зростання невиробничих витрат.
При перевищенні кваліфікації робітників над складністю робіт зростають витрати на виробництво за рахунок доплат по тарифному коефіцієнту, внаслідок чого можливе: зменшення продажу при підвищенні ціни або зменшення норми прибутку при незмінній ціні.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
