Рефераты. Качество и эффективность управленческих решений

Таблица 1. Порядок принятия решений руководящими работниками ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод"

Перечень решений

Подготавливает

(отдел, служба)

Согласовывает

(служба, дол.лиц.)

Кто принимает решение

Ген.

дир.

Глав.

инжен.

Зам.

эк. и фин.

Глав.

бух.

Зам.

перс.

Зам.

админ.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

- по кадрам

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

+


+


+


2

- по экономическим вопросам

Отдел организации труда и заработной платы

Начальник отдела организации труда и заработной платы

+

+

+




3

- по научно-техническим вопросам

Отдел управления качеством

Начальник отдела управления качеством


+





4

 - по оперативно-организационным вопросам

Административный отдел

Начальник администативного отдела




+


+

5

-по хозяйственным вопросам

Хозгруппа

Начальник хозгруппы




+

+



Внесем предложения по совершенствованию схемы принятия решений и разработаем новую (скорректированную таблицу).

Таблица 2. Изменения в порядок принятия решений руководящими работниками ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод"

Перечень решений

Подготавливает

(отдел, служба)

Согласовывает

(служба, дол.лиц.)

Кто принимает решение

Ген.

дир.

Глав.

инжен.

Зам.

эк. и фин.

Глав.

бух.

Зам.

перс.

Зам.

админ.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

- по кадрам

Отдел кадров

Начальник

отдела кадров





+


2

- по экономическим вопросам

Отдел организации труда и заработной платы

Начальник

отдела организации труда и заработной платы



+




3

- по научно-техническим вопросам

Отдел управления качеством

Начальник отдела управления качеством


+





4

 - по оперативно-организационным вопросам

Административный отдел

Начальник администативного отдела




+


+

5

- по хозяйственным вопросам

Хозгруппа

Начальник хозгруппы






+

* Генеральный директор занимается только глобальными проблемами и контролирует деятельность управленческого персонала.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

 Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений( широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того, чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применятся те или иные критерии.

ПЕРЕЧЕНЬ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТЫ


1.     Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2001. – 320с.

2.     Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

3.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.

4.      Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 1998.- 288с.

5.     Менеджмент. В 8 кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2000: М 50 Учеб. Пособие / Мн.: БГЭУ, 1998. – 288с.

6.     Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. Шк., 1995. – 382с.


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.