Полученная согласно приведенным выше формулам матрица преобразованных рангов приведена в таблица 4. Найдем суммарный вес каждого фактора (по всем экспертам) Rj, после чего вычислим относительный вес факторов и запишем их в последнем столбце этой же таблицы 4.

Таким образом, самый большой относительный вес имеют следующие факторы:

3 фактор – повышение производительности труда;

7 фактор – снижение издержек производства;

9 фактор- привлечение инвестиций.

Таблица 4

Матрица преобразованных рангов

Наименьший вес имеют следующие факторы:

4 фактор – привлечение высококвалифицированных специалистов;

10 фактор – разработка рекламной кампании;

12 фактор – заключение долгосрочных договоров с поставщиками.

При анализе оценок, полученных от экспертов, часто возникает необходимость выявить конкордацию – согласованность их мнений по нескольким факторам. Для этого используют коэффициент конкордации, который является числовым критерием согласованности мнений экспертов в рассматриваемой группе. Коэффициент конкордации определяется по формуле:

,

где S – сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего), определяемая по формуле:

.

 - максимальное значение , которое имеет место в случае, когда все эксперты дают одинаковые оценки.

Можно показать, что суммарное квадратичное отклонение от их среднего значения для суммарных (по всем экспертам) рангов факторов при наилучшей согласованности будет определяться значением

.

В приведенных формулах m – число экспертов в группе, n – число факторов. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент конкордации удобно рассчитывать по формуле, предложенной Кендалом:

.

В случае  < 0,2-0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а большие величины  > 0,6-0,8 свидетельствуют о сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

- в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

- внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако, обобщенные мнения коалиций противоположны [3 , с. 93-94].

В рассмотренном примере:

M=4 – число экспертов в группе

N==12 – число факторов.

Найдем сумму квадратов отклонений в соответствии с приведенной выше формулой:

В этой формуле среднее значение определяется, как

.

Рассчитаем величину коэффициента конкордации:

Полученная величина показывает среднюю степень согласованности мнений экспертов.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Под организацией применительно к управленческим решениям принимается комплекс работ по их подготовке к его реализации и организации ее выполнения. Для успешной реализации принимаемых решений необходимо разработать механизм их осуществления, включающий следующие стадии:

-         планирование;

-         согласование;

-         утверждение;

-         управление реализацией;

-         контроль реализации;

-         оценка эффективности.

Реализация решения осуществляется в значительной степени с использованием стратегического, тактического, оперативного планирования.

Планирование направлено на реализацию трех основных видов целей:

-         задач, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода;

-         целей, которых необходимо достичь в результате реализации плана.

Существуют различные методы планирования, Наиболее известные из них – сетевое планирование, диаграммы, матричное расписание, программно-целевое планирование.

Диаграмма Ганта – это одно из наиболее популярных средств описания последовательности работ (действий), позволяющих наглядно продемонстрировать очередность и длительность работ. В диаграмме Ганта отдельные работы или мероприятия изображаются отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из отрезков пропорциональна планируемой продолжительности соответствующей работы.

Диаграмма Ганта может быть использована на любом этапе процесса планирования – от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при отображении как сложных, так и простых проектов. В сложных случаях диаграмма Ганта может детализироваться посредством построения для отдельных ее полос (работ, мероприятий) дополнительных диаграмм, которые в свою очередь могут быть детализированы тем же способом.

Согласование решений должно обеспечиваться действием коммуникативной системы организации. Необходимость согласования связана со следующими обстоятельствами: обеспечение его соответствия законодательству и политике исполнительной власти, обеспечение координации с действием других организаций; информирования участников процесса согласования о сути решения.

Одним из методов согласования решения является правило подписи: соблюдение правил, определяющих, кто может подписывать решения или сообщения различного характера..

Управление реализацией управленческого решения связано, во-первых, с доведением задач до исполнителей. Для этого используются следующие методы:

-         инструктирование – проводится накануне начала практических работ, руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. Общее правило инструктирования: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения лучше сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования;

-         изучение документов – относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте представляется, каково самочувствие сотрудника.

Контроль исполнения решения как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функций управления. При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерений фактически достигнутых результатов и их отклонение от установленного стандарта; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

После оценки результатов ЛПР может выбрать одну из двух линий поведения:

-         ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель решения достигнута;

-         устранить отклонения. Если отклонение от желаемых результатов становится недопустимо высоким, то ЛПР обязан понять причины этого и скорректировать решения. При этом важно выявить, на каком этапе принятия решения требуется корректировка.

При оценке эффективности целесообразно различать эффективность самого процесса разработки решения и эффективность его реализации. Часто эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и т.д., отражающих результаты деятельности коллектива в целом.

Для оценки экономической эффективности используются следующие обобщенные показатели:

Эр = Д (доходы) / Р (ресурсы) – ресурсная эффективность;

Эз = Д (доходы) / З (затраты) – затратная эффективность.

ВЫВОДЫ

В процессе выполнения курсовой работы были получены следующие результаты:

1. Проанализирована деятельность ЗАО «АКСИТ». В процессе анализа выявлены его сильные и слабые стороны. Сделан вывод, что предприятие находится в критической ситуации, значительно снизилась эффективность его деятельности.

2. Рассмотрены существующие технологии, которые позволяют провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Методика СВОТ-анализа хорошо работает в ситуациях, когда идет анализ проблем стоящих перед конкретной организацией, поэтому более продуктивным необходимо признать подход, фиксирующий основные обязательные этапы, присутствующие при анализе любой проблемы, и дополняющий их методикой расчленения (структуризации) на более мелкие составные части.

3. Рассмотрены существующие методы структуризации целей, включающие предметный принцип и функциональный принцип. Применяя рассмотренные методы структуризации необходимо придерживаться следующих правил. При структуризации целей (построения дерева целей) необходимо: при разбиении цели (подцели) на составные части следить за соблюдением логики «И»; элементы одного уровня дерева целей должны формироваться на основании одного принципа разбиения.

4. При исследовании сложных систем и процессов возникают проблемы, выходящие за пределы формальной постановки и решения задачи. В таком случае единственным выходом является привлечение экспертов. Привлечение экспертов оправдано в ситуациях необходимости принятия решений в условиях дефицита времени и ресурсов. Рассмотрены анкетные методы экспертных опросов и методы нормирования. Проведен анализ экспертного опроса, рассчитан коэффициент конкордации, который является числовым критерием согласованности мнений экспертов. Сделаны выводы о важности и приоритетности решения проблем, стоящих перед ЗАО «АКСИТ».

5. Рассмотрены подходы к организации и контролю исполнения решений, включающие этапы планирования, согласования, утверждения, управления реализацией, контроля и оценки эффективности.

Список литературы

1.                 Игнатьева А.В., Максимцев М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2.                 Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.

3.                 Кричевский А.И. Исследование систем управления. – Новосибирск: Наука, 2001.

4.                 Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2001.

5.                 Ременников В.ЫВ. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2000.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6