Оуэн пытался убедить владельцев других фабрик, что лучше отругать рабочих, что такие шаги часто приводят к увеличению продуктивности от 50 до 100 процентов. Когда его попытки повлиять на других владельцев провалились, Оуэн предложил билль, ограничивающий прием на фабрики рабочих младше 10 лет, сокращающий рабочий день до 10,5 часов и запрещающий детям работать по ночам. Билль встретил сильную оппозицию со стороны предпринимателей и политиков. Когда его, наконец, приняли в 1819 году, этот билль имел относительно слабое действие и мог быть применен лишь к хлопковым мельницам. В нем было установлено ограничение возраста с 9 лет, а не с 10, он не содержал никаких поправок по инспекции. Идеи Оуэна заложили фундамент для движения человеческих взаимоотношений.
Чарльз Бэббедж. Английский математик Чарльз Бэббидж (1792-1871гг.) широко известен как "отец современной вычислительной техники”, он также внес непосредственный вклад в понимание управления. Сын богатого банкира, Бэббидж использовал свое наследство, чтобы копаться в проектах, которые подстегивали его любопытство. Область его исследований касалась компьютерных технологий, его проекты спонсировали первый в мире практический механический калькулятор (основные принципы которого позже были включены в счетные машины "Баррафс"), а также "аналитическую машину", которая имела основные элементы современного компьютера. Его интерес к управлению происходил от его сложностей в руководстве различными проектами. В результате, он посетил большое число заводов и подобрал идеи производства и управления.
Как и экономист восемнадцатого века, Адам Смит, Бэббидж был особенно захвачен идеей специализации работы. Специализация работы - это степень, до которой работа разделяется на различные профессии. Смит в основном концентрировался на способах разделения профессий, задействуя физический труд в более специализированных задачах, однако Бэббидж вывел идею специализации на ступень выше, признавая, что не только физический труд, но и умственную работу можно подразделить на специальности. В этом смысле он предвидел перспективу специалистов, таких как бухгалтеры. На самом деле, один из стимулов, стоявших за развитием механического калькулятора и других машин, было желание механизировать некоторую часть работы математиков, так чтобы они могли специализироваться в более важных функциях.
У Бэббиджа также были некоторые идеи области системы вознаграждений. Он придумал план разделения прибыли, состоящий из двух частей: бонуса, дававшегося за полезные предложения, и часть зарплаты, которая зависела от прибыли завода. Его идеи предопределили некоторые современные системы коллективного поощрения, такие как План Сканлона, в котором работники активно вносят свои предложения по улучшению продуктивности, а затем делят прибыль от итогового заработка.
Современники считала Бэббиджа гением, пусть и немного раздражительным. Например, он не любил шарманщиков, потому что они мешали ему сконцентрироваться. Известно, что он трубил в горн и устраивал шумные сцены, чтобы отпугнуть их от своего дома. Не удивительно, что его соседи считали этого гения немного ненормальным.
Генри Р. Тоун. Президент Йельского университета и Промышленной компании Тоуна и машиностроитель. Генри Р. Тоун (1844-1924гг.) отличился как человек, выразивший необходимость осмысления управления как отдельной области методического изучения наравне с техникой. Он изложил свои взгляды в знаковом докладе под заголовком "Инженер как экономист", который был представлен в 1886 году Американскому Обществу Машиностроителей в Чикаго. Он заметил, что хотя хорошие инженерные способности и хорошие деловые качества редко сочетаются в одном и том же человеке, и те, и другие необходимы, чтобы эффективно руководить организацией. Таким образом, этот доклад призывал к основанию науки управления и разработке принципов, которые могли бы быть применены в ситуациях управления. Хотя инженерное общество само по себе не стало основной силой расширения знания об управлении, выступление Тоуна посетил Фредерик Тэйлор, который впоследствии сыграл важную роль в создании сферы управления.
Хотя ранние первопроходцы исследовали несколько различных направлений, относящихся к управлению, их попытки были несколько фрагментарными. Они в основном ориентировались на разработку специальных методик, часто для решения видимых проблем. Например, возможно, вы слышали о "Регламенте" Роберта, публикация, возникшая в доклассическую эру, которая используется до сих пор для ведения многих крупных официальных собраний.
Научное управление - это направление внутри теории классического управления, которое выделяет научное изучение методов работы, чтобы улучшить продуктивность работников. Основные представители направления научного управления включают в себя Фредерика Уинслоу Тэйлора, Франка и Лиллиан Гилберт и Генри Гантта.
Фредерик Уинслоу Тэйлор. Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1915гг.) известен как "отец научного управления". Родившись в относительно богатой семье в Филадельфии, Тэйлор стал подмастерье модельщика и машиниста одной местной фирмы до того, как перевелся на "Мидвей Стил". В Мидвейл его стремительный рост от лаборанта до главного инженера через 6 лет дал ему возможность взяться за решение серьезной проблемы, которую он увидел перед собой - создание рабочими лишь видимости деятельности.
Создание видимости деятельности - это намеренная работа не в полную силу. Тэйлор считал, что рабочие увиливали от работы в силу трех основных причин. Во-первых, они боялись, что повышение продуктивности их труда приведет к тому, что они или другие рабочие потеряют работу. Во-вторых, несовершенная система оплаты труда, установленная руководством, потворствовала тому, чтобы рабочие работали медленно. Например, оплата за час либо за день способствует, скорее, посещаемости, нежели производительности. С другой стороны, компании, которые пресекли прогрессивную систему заработной платы, когда рабочие начали превышать стандарты, также отбили у рабочих желание превышать нормы. В-третьих, общие методы работы и правила большого пальца, опускавшегося вниз из поколения в поколение, часто были очень неэффективны. Данные факторы привели Тэйлора к заключению, что руководители, а не рабочие, были ответственны за отлынивание от работы, поскольку именно задачей руководства была организация рабочего процесса и системы заработной платы, которые бы способствовали повышению продуктивности.
Тэйлор полагал, что руководители могли решить проблему создания видимости деятельности, разработав науку управления, основывающуюся на четырех принципах, кратко изложенных в Таблице 2-2. Центральным в данном подходе был, скорее, концепт использования научных средств для определения того, как должны исполняться задания, чем опоры на прошлый опыт каждого отдельного работника. Тэйлор чувствовал, что научные методы представляли "революцию мысли" в работе управления. В особенности, Тэйлор разрабатывал метод, сегодня известный как хронометрах трудовых движений (Тэйлор назвал его исследованием времени). Данный вид исследования включает в себя разложение рабочей задачи на различные элементы, или движения, исключение ненужных движений, определение наилучшего способа сделать работу, а затем определение времени каждого движения, чтобы определить количество продукции, которое могло бы ожидаться за день (принимая во внимание задержки и время, отводимое на отдых).
В дополнение к отстаиванию использования научных средств для разработки наилучшего способа выполнить задачу, Тэйлор доказывал, что некоторые другие принципы также важны. Во-первых, рабочих с подходящими способностями нужно было отбирать и обучать по методу для соответствующей задачи. Во-вторых, наблюдатели должны заставить рабочих сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать, что они буду следовать определенному методу работы. Создание такого сотрудничества включает в себя поддержку внесения предложений рабочими и желание обсудить идеи по улучшению методов работы. И, наконец, должно быть четкое разделение ответственности за работу. До этого рабочие планировали, как подходить к заданию, а потом выполняли его. По схеме Тэйлора, планировка заданий, используя научные методы, была задачей руководства.
Для того, чтобы решить проблему системы заработной платы, которая поддерживала симуляцию рабочей деятельности, Тэйлор также отстаивал использование плана прогрессивной системы заработной платы. Он доказывал, что рабочим нужно платить от 30 до 100 процентов больше заработной платы за использование научно разработанных методов работы и за выполнение дневного стандарта.
После того, как Тэйлор покинул Мидвейл, у него была череда мест работы, где он руководил двумя из своих самых знаменитых исследований. Его исследование ручного переноса чугунных чушек включало в себя рабочих, чья задача состояла в том, чтобы взять чугунную "чушку", вес которой составлял 92 фунта, отнести ее до определенного места, погрузить ее в железнодорожный вагон и пойти назад, чтобы взять другую деталь с целью повторения данного процесса. Когда Тэйлор начал свою работу, носильщики чугунных чушек загружали в среднем 12,5 тонн на человека в день. Выбирая рабочих, наиболее подходящих для данной задачи, внося изменения в способы выполнения работы, добавляя периоды для отдыха через тщательно просчитанные промежутки времени и предлагая поощрительную оплату ($1,85 за день выполнение нормы против предыдущих $1,15), Тэйлор заставил рабочих разгружать новую ожидаемую норму в 47,5 тонн в день.
Его второе знаменитое исследование в "Бетлехем Стил" было сосредоточено на копании. До того момента, когда Тэйлор ввел научное управление, рабочие обычно приносили свои собственные инструменты на работу. Тэйлор обратил внимание, что рабочие могли использовать одну и ту же лопату, как для железной руды, так и для пепла, хотя относительный вес материалов очень отличался. На основе своих исследований Тэйлор определил, что оптимальный вес для копания был 21 фунт. В силу этого он утверждал, что имело смысл иметь лопаты различных размеров для различных классов материалов, так, чтобы вес того, что копают, был бы около 21 фунта. Результаты осуществления его плана с лопатами, являвшимися собственностью компании, показали, что среднее количество тонн, выкопанных одним рабочего в день, возросло с 16 до 59, средний заработок одного рабочего в день возрос с $1,15 до $1,88, а средняя стоимость переноски длинной тонны (2240 фунтов) сократилась с $0,072 до $0,033. Опять же план Тэйлора включал в себя дополнительную поощрительную оплату для рабочих и был выгоден компании.
Тэйлор, который имел склонность становиться чрезвычайными догматом, когда какой-либо из аспектов его подхода ставился под сомнение, пошел в оппозицию с некоторыми членами руководства, которые доказывали, что он эксплуатировал рабочих, заставляя их производить больше, и таким образом явился причиной большого сокращения рабочей силы в "Бетлхем Стил". После увольнения из компании он начал уделять больше внимания писательству. Он завоевал огромную скандальную известность благодаря своим показаниям в деле перед Комиссией по Торговым Отношениям Между Штатами, в котором Восточные железнодорожные линии хотели повысить ставки за перевозки. Утверждение Тэйлора, что железные дороги могли сократить стоимость за счет использования его научных принципов, появилось в заголовках газет по всей стране в 1910 году и подняло научное управление на высокий уровень видимости. Забастовка на армейском арсенале в Уотертауне (Массачусетс), где проходили испытание некоторые из идей Тэйлора, привела к расследованию конгресса (1911-1912гг.), которое не смогло найти никаких конкретных доказательств, что над рабочими злоупотребляли "Тэйлоризмом". Тем не менее, отрицательная гласность в некоторой степени замедлила движение научного управления. Несмотря ни на что, к концу I Мировой войны научное управление, поддержанное несколькими французскими экспертами по управлению, распространялось по всей Европе и применялось в таких различных местах, как английские шоколадные фабрики, исландских тонях, немецких бумажных фабриках и шведских заводах пишущих машинок.
1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
2. Глазов М.М., Фирова И.П. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2004.
3. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг/ Пер. с нем. - М.: Высш. школа, 1995.
4. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр., СПб.: Наука, 1996.
5. Окрепилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
Страницы: 1, 2
