· открытый или
· скрытый.
Индивидуальный опрос позволяет максимально использовать способности и знания каждого специалиста. В отличие от индивидуального при групповом опросе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать свою оценку. Обмен мнениями является обычно стимулирующим началом в выдвижении и творческой разработке новых идей. В то же время недостатки такого опроса состоят в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.
Из сказанного видно, что методы индивидуального опроса предъявляют более высокие требования к эксперту по сравнению с групповым опросом, при котором ошибочные мнения и суждения отдельных экспертов могут быть “поправлены” при выведении общей оценки всей группой.
Среди методов индивидуального экспертного прогнозирования следует выделить метод интервью, аналитические экспертные оценки (например, в виде докладной записки), морфологический анализ и др., хотя некоторые из них, например, метод генерации идей, экспертных оценок и другие могут применяться и в коллективном варианте.
Метод дерева целей - широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 2. Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы.
Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.
Рис. 2 Разбиение целей на подцели и задачи: I-V - уровни системы; 1-39 - элементы системы
Оценка коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится, например, следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.
1. Сформулировать глобальную цель Вашей организации и подразделения, в
котором Вы работаете.
Моя организация это Филиал ЗАО «Завод «Вилар». Завод «ВИЛАР» - лидер в разработке и производстве лекарственных препаратов из растительного сырья. Уникальность и успех "ВИЛАРа" обеспечивает собственная производственная база. Завод "ВИЛАР" производит более 30 препаратов различного фармакологического действия: аллапинин, алпизарин, беллатаминал, бисакодил, сандра, леспафлан, экстракт марены красильной, силимар®, танацехол, ротокан, сангвиритрин, целанид, драже экстракта шиповника.
В целом ВИЛАР — единственное в стране научно-производственное учреждение, обладающее возможностями для проведения всего комплекса исследований в области разработки, создания и производства лечебных препаратов из растительного сырья.
Государственное унитарное предпритятие Московский Агроцентр ВИЛАР, входящее в систему Всероссийского научно-исследовательского института лекарственных и ароматических растений Российской академии сельскохозяйственных наук, является ведущим предприятием по выращиванию и первичной обработке лекарственных и ароматических растений, применяемых в фармацевтической и парфюмерной промышленности. В состав ГУП МА ВИЛАР входит питомник лабораторных животных, используемых научно-исследовательскими институтами Российской академии медицинских наук и Российской академии сельскохозяйственных наук.
Я работаю в отделе тестирования новых препаратов. Наш отдел состоит из четырех человек включая начальника отдела.
Исходя из изложенного теоретического материала сформулируем глобальную цель нашего предприятия: «Наша миссия заключается в разработке и производстве эффективных лекарственных средств из натурального сырья доступных для среднестатистического россиянина».
Соответственно основной целью моего подразделения будет организация качественного высокотехнологического процесса тестирования лекарственных средств, производимых нашей компанией. На ряду с этой целью мы в своей деятельности сталкиваемся с рядом других целей. Так одной из основных текущих целей является оптимизация персонала. Построим дерево целей для того чтобы найти способ разрешить данную проблему (рис.3). Для построения дерева целей мы будем использовать метод декомпозиции.
Рис. 3
Для выполнения заданной цели предприятию нужно:
· Нанять на руководящие должности квалифицированных управленцев
· Организовать практику на предприятии для студентов профильных ВУЗов, с последующим наймом лучших практикантов на работу
· Принудительные увольнения сотрудников достигших пенсионного возраста
· Сокращение трудовой нагрузки и ответственности у работников пожилого возраста, путём перевода их в должность консультантов или перевода на неполный рабочий день.
Данные меры позволят снизить количество пожилых сотрудников на предприятии; повышение трудоспособности на предприятии; выполнение работ в поставленные сроки; повышение качества товара; снижение конфликтов в коллективе; уменьшение расходов на «лишних» сотрудников. В общем и целом эти меры ведут к увеличению прибыли предприятия.
2. Построить дерево целей Вашего подразделения, доведенное до каждого
исполнителя
Исходя из основной цели моего подразделения построим дерево целей, доведенное до каждого исполнителя (рис. 4).
Рис. 4
3. Укажите Ваше место и роль в достижении глобальной цели подразделения
Моя должность в анализируемом подразделении – специалист по сертификации. Соответственно я принимаю непосредственную роль в организации качественного процесса тестирования продукции компании. Эта роль заключается в документировании результатов тестирования продукции и на основе данной документации оформление соответствующих сертификатов на продукцию. Наличие данных сертификатов подтверждает как высокое качество продукции так и качественный процесс тестирования.
4. Каковы, по Вашему мнению, действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей
Менеджер, по моему мнению, является основной осью вокруг которой вертится все «колесо» организации, и от того как он сможет организовать процесс достижения целей организации (как глобальной так и оперативных) напрямую зависит конечный результат.
Для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей менеджеру необходимо разработать четыре вещи: тактику, политику, процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.
Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.
Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.
Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.
В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.
Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
И так проблема найдена, методы решения обозначены, цели поставлены. Предприятию предстоят большие перемены, для того чтобы решить поставленные задачи. Организации теперь придётся пересмотреть всю свою управленческую политику. Придётся обновить свои трудовые ресурсы, что потребует не малых материальных затрат. Придётся менять принципы работы с персоналом. Возможны затраты на обучение новых, ещё неопытных, служащих. Целостная система предприятия может не вполне адекватно воспринять нововведения по началу, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблемы с персоналом на данном предприятии.
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
2. Абдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. Москва: ВЛАДОС, 1994, 336 с.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
4. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. Москва: ГУ-ВШЭ, 2000, 688 с.
5. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "ИНТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995, 448 с.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.
7. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с.
8. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 336 с.
9. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000, 336 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело, 2001, 392 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001, 288 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело , 2000, 704 с.
13. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 688 с.
14. Никулин Л.-Л.Ф. . Менеджмент эпохи постмодерна и "нью-экономики". Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с.
15. Питер Дойль. Менеджмент. СПб: Питер, 1999, 560 с.
16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. . Управление организацией. Москва: ИНФРА-М, 2000, 669 с.
17. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с.
18. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с.
19. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. . Современный бизнес. Москва: Республика, 1995, 431 с.
20. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Москва: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999, 200 с
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
