Например, при интеграции системы мотивации персонала может возникнуть потребность отразить в структуре процессов действия по заключению коллективного договора. Эти действия могут быть описаны в отдельном процессе или включены в процесс „Управление персоналом”. Но выбор таких вариантов может свидетельствовать о том, что коллективный договор не интегрированы в общую систему управления, не обеспечивается его согласованность с общей стратегией организации (а чаще всего – что в общей стратегии вопросы мотивации персонала вообще серьезно не рассматриваются). Более эффективным, на мой взгляд, является вариант, когда заключение коллективного договора является частью процесса „Стратегическое управление” (отвечает разделу „Ответственность руководства” стандарта ISO 9001). Именно такой подход может обеспечить системное согласование коллективного договора с политикой и стратегией организации, ее бюджетом.

Для интеграции новой подсистемы в структуру процессов для каждого из существующих процессов необходимо дать ответ на вопрос: как он влияет на цели новой подсистемы, на удовлетворенность соответствующей заинтересованной стороны? Исходя из этого ответа, принимают решение о:

·                   дополнении документированного описания процесса действиями, которые обеспечивают успешную реализацию этого влияния;

·                   дополнении системы мониторинга процесса показателями, которые обеспечивают оценку эффективности влияния.

Примеры таких дополнений приведены в таблице:

Иногда дополнение существующих процессов может привести к полному пересмотру их структуры и даже названия. Так, процесс „Закупки” может вырасти до процесса „Взаимодействие с поставщиками”. Часто после пересмотра существующих процессов может оказаться, что новая подсистема уже полностью включена в общую систему управления. Но может оказаться, что остались какие-то элементы этой подсистемы, которые не могут быть естественным образом включенные ни в один из существующих процессов. В этом случае в состав системы придется вводить новые процессы. Особое внимание при дополнении процессов следует уделять взаимодействию организации с целевой заинтересованной стороной новой подсистемы, основные элементы которой рассмотрены ниже. Изучение ожиданий заинтересованной стороны. Как правило, интеграция новой подсистемы предусматривает определение действий по изучению и анализу ожиданий соответствующей заинтересованной стороны. Необходимые действия могут быть включены в один из существующих процессов (например, действия по опросу сотрудников – к процессу „Управление персоналом”) или стать основанием для нового процесса (например „Связи с обществом”). Но существуют ситуации, когда прямое изучение ожиданий не является возможным или эффективным, когда заинтересованная сторона не может компетентно сформулировать свои ожидания. В этом случае организация может принять решение, что минимальный уровень этих ожиданий совпадает с нормативными требованиями в соответствующей области (тогда система должна включать действия по отслеживанию и анализу нормативных требований). Более глубокое понимание ожиданий заинтересованной стороны может осуществляться через внутренний анализ самими специалистами организации. Примерами такого анализа является определение экологических аспектов, рисков для профессиональной безопасности, рисков для пищевой безопасности. Все эти действия являются определенными заменителями изучения ожиданий разных заинтересованных сторон (соответственно – общества, персонала, потребителей). Рассмотрим пример, когда организация интегрирует в систему управления подсистему пищевой безопасности (заинтересованная сторона – потребители). При этом нет смысла спрашивать потребителей, что они понимают под безопасностью пищевой продукции, от каких именно рисков они хотели бы защититься, какой уровень этих рисков может считаться приемлемым и т.п. Обычные потребители смогут дать единственный ответ на эти вопросы: они хотят, чтобы продукция была безопасной. Но этого ответа недостаточно для организации, чтобы начать проектировать соответствующую схему управления рисками. Поэтому организация должна самостоятельно определить, оценить и проанализировать риски, в сущности, построив при этом гипотезу относительно того, что именно является важным для потребителей. Ведение диалога с заинтересованной стороной. В рамках системы должно быть определено, каким образом организация ведет диалог с соответствующими заинтересованными сторонами, обменивается с ними информацией по вопросам, которые касаются всех подсистем, интегрированных в общую систему. При интеграции новой подсистемы организация должна определить, какая именно информация может быть нужна заинтересованной стороне, и по каким каналам удобно ее получать, какие именно люди и организации могут выступать участниками диалога от лица заинтересованной стороны. Например, для системы экологического менеджмента такими участниками диалога могут быть: жители населенного пункта, в котором размещена организация, потребители и персонал, уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, общественные организации, СМИ.

Система диалога с заинтересованной стороной должна включать, по крайней мере, такие вопросы:

·                   распространение организацией информации среди соответствующих заинтересованных сторон по собственной инициативе (например, через сайт, печатные материалы и т.п.);

·                   предоставление ответов на обращения и запросы заинтересованной стороны, которые поступили по разным каналам;

·                   реагирование на информацию от заинтересованных сторон о нарушении организацией своих обязательств или нормативных требований (жалобы).

Соответствующая деятельность может быть определена как часть существующего процесса или как новый процесс. Также может быть рассмотрена целесообразность объединения разных каналов взаимодействия с разными заинтересованными сторонами в один или несколько процессов (например „Ответы на обращения”, „Распространение информации о деятельности организации”, „Ведение внутренних и внешних сайтов”). Такой вариант может быть избран, если одинаковая информация доводится до разных заинтересованных сторон или если для взаимодействия с ними используются общие каналы. Выполнение обязательств перед заинтересованной стороной. Основной частью любой подсистемы, которая входит в состав общей системы управления, ее ядром являются процессы создания ценности для соответствующей заинтересованной стороны (например, производство продукции, утилизация отходов, проведение мероприятий по мотивации и развитию персонала и т.п.). Для обеспечения возможности управления этими процессами организация может определить свои обязательства перед заинтересованной стороной относительно качества результатов своей работы (качество продукции, уровень влияния на окружающую среду, выделение ресурсов на благотворительность и т.п.). Безусловно, установление этих обязательств должно основываться на определенных ожиданиях заинтересованной стороны. Они могут быть оформлены в виде:

·        ссылок на нормативные акты (если обязательства организации ограничиваются выполнением нормативных требований);

·        соглашений с представителями соответствующей заинтересованной стороны (договор на сбыт продукции, коллективный договор, лимиты на отходы и т.п.);

·        внутренних стандартов организации (в определенных случаях они могут быть доведены до сведения заинтересованной стороны в виде декларации).

Для создания ценностей для заинтересованной стороны в рамках системы целесообразно предусмотреть такие составляющие:

·        действия по внедрению новых ценностей для заинтересованной стороны (новые виды продукции, утилизация новых категорий отходов, новые категории социальных мероприятий и т.п.);

·        действия по выбору и привлечению подрядчиков, необходимых для создания ценностей (образовательные учреждения для обучения персонала, организации по вывозу и утилизации отходов и т.п.);

·        действия по созданию и обслуживанию инфраструктуры, необходимой для функционирования подсистемы;

·        действия по определению компетенций персонала, необходимых для функционирования подсистемы, и организация развития персонала, направленного на получение этих компетенций;

·        действия из мотивации персонала, направленные на обеспечение осознания им нужд заинтересованной стороны и важности их удовлетворения;

·        действия по мониторингу соблюдения принятых обязательств перед заинтересованной стороной (мониторинг уровня выбросов, аттестация рабочих мест и т.п.);

·        действия при нарушении принятых требований, в том числе – на основе информации от заинтересованной стороны (несоответствие продукции, превышение концентрации вредных веществ в воздухе рабочей зоны, нарушение конфиденциальности личных данных потребителей или персонала, задержки в оплате работы и т.п.).

Особое внимание следует уделить последней составляющей: действиям по управлению несоответствиями. При интеграции любой подсистемы должны быть определены ситуации, которые будут рассматриваться как несоответствия и на которые организация будет реагировать (задача, обратная относительно определения обязательств перед заинтересованной стороной). Эти действия могут включать:

·        информирование заинтересованной стороны о несоответствии (возможно, заблаговременное информирование о потенциальном несоответствии);

·        принятие оперативных мер по реагированию на несоответствие, по возможности – ее устранения или смягчения ее следствий (такие действия могут согласовываться с заинтересованной стороной);

·        анализ причин несоответствия и выработка корректирующих действий.

Измерение удовлетворенности заинтересованной стороны

Для оценивания результативности каждой из подсистем, из которых состоит общая система управления организацией, целесообразно анализировать уровень удовлетворенности соответствующих заинтересованных сторон. Лучше всего, когда это можно сделать напрямую: через анкетирование, опрос и т.п. Но такой вариант возможен не всегда, заинтересованная сторона может быть недостаточно компетентной для детальной оценки результативности усилий организации (например, оценивание потребителями безопасности продукции или информационной безопасности личных данных, персоналом – безопасности работы или обществом – влияния на окружающую среду). Даже если в этих и других случаях заинтересованная сторона и может оценить свое восприятие деятельности организации, эта оценка будет очень неточной и будет нуждаться в дополнительном подкреплении информацией, полученной из других источников. Как и в случае с изучением ожиданий заинтересованных сторон, источниками такой информации могут быть:

·                   анализ нормативных требований и уровня их выполнения организацией;

·                   работа с экспертной группой, которая отражает интересы заинтересованной стороны и является достаточно компетентной (например, с общественными организациями, отстаивающими интересы общества);

·                   определение лучшей практики, накопленной в других организациях, и анализ собственной деятельности на соответствие такой практике;

·                   внутренний анализ достигнутых результатов на соответствие собственным стандартам, принятым самой организацией.

Замечания относительно терминологии

Завершая статью, хотелось бы обратиться к самому термину „интегрированные системы управления”. На мой взгляд, этот срок не является удачным, поскольку он предусматривает, что речь идет об интеграции, объединении отдельных элементов. Кроме того, выделение „интегрированных” систем, означает, что могут существовать и „неинтегрированные”. По моему опыту, в реальной жизни организаций система управления всегда является одной, целостной и не нуждается в специальной „интеграции”. Каждый раз, когда руководитель организации принимает определенное решение, он должен учитывать его влияние на достижение всех целей организации: относительно финансов, качества, персонала, окружающей среды и т.п. и уже на этом уровне обеспечивается неделимость системы. Другой вопрос – вся ли эта система отражена в формальных документах и проверяется при аудитах? Здесь ответ может быть и отрицательным, но это характеризует область применения документов, а не интегрированность системы управления. Поэтому мне кажется, что правильнее говорить не об „интеграции в систему управления новых сторон деятельности организации”, а об ”расширении области формализации (документирование, применение процессного подхода) новыми составляющими деятельности организации”. Вообразим первого руководителя, который построил и задокументировал систему управления организацией без ссылки на какие-либо стандарты, а только исходя из собственных нужд. Такая система, безусловно, охватывала бы все существенные составляющие деятельности организации. Но, если бы такому руководителю сказали, что он построил интегрированную систему управления, ему тяжело было бы понять, что и куда он интегрировал. Для него созданная система была бы целостной и единственно возможной. Именно такой подход я желаю развивать всем читателям.

На мой взгляд, одним из важных индикаторов реального и эффективного функционирования системы управления качеством является ее постепенное перерастание в общую (интегрированную) систему управления. Ведь если СМК действительно работает, приносит пользу организации и является удобным инструментом для руководства, должно возникнуть естественное стремление распространить ее принципы и возможности на все направления деятельности организации. Если же такого стремления нет, и руководство организации считает, что управление финансовыми ресурсами или мотивацией персонала чудесно функционирует вне границ системы, это является поводом проверить, насколько система является действующей.

Страницы: 1, 2, 3