Формулирование миссии и определение целей предприятия.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;
принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;
корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.
Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие - открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.
На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и сроков ее достижения;
измеримость. Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемым;
достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;
согласованность. Цели должны быть согласованы между собой и с миссией и рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
гибкость. Могут быть внесены корректировки с учетом происходящих изменений;
приемлемость. Цели должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.
Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).
Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.
1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.
3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называют управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, управление персоналом (человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия).
Маркетинг. Заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:
Доля рынка и конкурентоспособность;
разнообразие и качество ассортимента изделий;
рыночная демографическая статистика;
рыночные исследования и разработки;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
прибыли.
Производство (операции). Для выживания предприятия в условиях рынка важен непрерывный анализ управления операциями. Перечислим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования.
1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?
3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?
7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.
Управление персоналом. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в самих сотрудниках предприятия. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабая сторона с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность предприятия.
При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?
Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.
1. Функциональные зоны предприятия:
1.1. - маркетинг;
1.2. - производство;
1.3. - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
1.4.- финансы;
1.5. - управление персоналом.
2.Функции стратегического менеджмента:
2.1. - планирование;
2.2. - организация;
2.3. - мотивация;
2.4. - контроль.
3. Элементы механизма управления:
3.1.- информация;
3.2.- структура;
3.3.- персонал;
3.4.- техника управления;
3.5.- финансовые средства;
3.6.- технология процессов управления.
Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 - 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 - модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка - это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой - элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 - 2.3 - 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.
Модель отражает многогранность стратегического менеджмента. Анализ существующего процесса стратегического менеджмента на предприятии и сопоставление его с моделью позволяют найти слабые места (незаполненные четырехгранники) и определить резервы совершенствования процесса стратегического менеджмента на предприятии. Приведение его в соответствие с моделью повышает потенциал предприятия и степень приспособляемости его к динамичным условиям внешней среды.
По мере того как стратегические преобразования становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.
Можно выделить четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:
принудительный;
адаптивный;
кризисный;
управление сопротивлением.
Метод принудительного проведения преобразований. Метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.
Опыт показывает, что принудительное проведение преобразований - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, метод принудительного проведения преобразований следует использовать в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
Но когда природа сопротивления ясна, в откровенном проявлении силы, как это обычно бывало в прошлом, нет необходимости. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Трудности в использовании этого метода следующие:
отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате процесс организационных преобразований терпит крах еще до появления новой стратегии;
неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае процесс преобразований изначально обречен на провал;
неспособность устранить первопричину сопротивления;
преждевременные структурные перемены и в результате - замедление темпов преобразований;
игнорирование указаний по внедрению изменений и в результате - саботаж преобразований;
непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Этих трудностей можно избежать, а принудительные преобразования сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.
Адаптивные изменения. Это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство предприятия, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия, или, что реже, проводится творческими силами внутри предприятия. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
Даже если преобразования осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление хотя и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве предприятием.
Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны - сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
Как и метод проведения принудительных преобразований, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных преобразований одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда предприятие к этому готово и желает этого.
Управление кризисной ситуацией. Такой подход применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию предприятия и оно находится в жестком цейтноте; это означает, что предприятие попало в кризисные условия.
В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
Однако по мере выхода из кризисного положения руководство предприятием должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса.
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.
1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.
2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.
Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем это необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем для адаптивных.
Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности - к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.
Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
Выбор метода осуществления преобразований.
На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.
1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.
2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (ТВ.И) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, ТВ.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).
3. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального Стах и минимального Cmin сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».
4. Рассчитывают время ТП.М, которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Та.р, требуемое для адаптивной реакции.
5. Сравнивают базу Сmах с сопротивлением Cmin и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.
6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.
7.Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.
8.Если Сmах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле
.
9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:
если ТВ.И > Та.р - адаптивный метод;
если Та.р > ТВ.И > ТП.М - метод управления сопротивлением;
если ТВ.И ≈ ТП.М - принудительный метод;
если ТВ.И < ТП.М - необходимо быть готовым к кризису.
1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. – М.: Колос, 1999. – 367 с.
Страницы: 1, 2
