Форма базы данных приведена в Приложении 4.

Поскольку на данном этапе не стоял вопрос создания единой БД для всех подразделений компании на базе единого ПО, было предложено вести БД клиентов отдела продаж в Excel. Этот формат удобен по многим причинам. Он известен всем: и стажерам, и менеджерам, БД отдельных сотрудников отдела продаж можно легко объединить в общую базу. При необходимости Excel позволяет получить на основании имеющихся в базе данных различную статистику и аналитику.

Для успешного внедрения подобной БД были сформулированы правила ее заполнения, ведения и регламент подачи отчетных документов менеджеров.

 «План / отчет ожидаемых оплат». Помимо отчета о продажах руководство предприятия интересовало, какие оплаты и в какой срок ожидаются. До внедрения данной формы все это обсуждали c каждым менеджером. Регламент: еженедельный и ежемесячный отчет в электронном виде .

 «Журнал учета ожидаемых оплат» содержит сводные данные «Плана / отчета ожидаемых оплат» каждого менеджера. Ведется в бумажном виде как журнал, хранится у старшего менеджера отдела корпоративных продаж (Приложение 7).

Кроме того, была предложена схема стажировки менеджеров (не является темой обсуждения в данной статье).

После изложения всех этих предложений руководитель отдела корпоративных продаж сказал мне: «Мы сделаем очень большое дело, если все это удастся внедрить. Думаю, на это уйдет не менее трех-четырех месяцев, а то и полугода». Наконец-то мы стали единомышленниками, и он рассчитывал на мою помощь.

Эффективность реализации. К сожалению, в силу некоторых причин вместе над внедрением моих предложений нам удалось поработать недолго. Однако мои предложения со временем начали работать, т. к. предприятие перешло на современный электронный документооборот. Знаю также, что без меня дело продвигалось долго.

Издательский дом

 Специфика предприятия. Издательский дом (ИД) к моменту моего появления работал около полугода. Отдела продаж не было.

 Специфика товара. Товаром является рекламное место в изданиях в соответствии с несколькими проектами: телефонный справочник – годовое информационно-справочное общегородское издание, информационный портал (БД) как электронная версия справочника, рекламно-информационный журнал (еженедельник). Проекты являлись коммерческими, все были созданы с нуля. Количество клиентов на размещение рекламы – от единиц до десятков в неделю.

 Виды продаж. Личные продажи менеджеры осуществляют только в городе.

 Техническая оснащенность. Четыре ПК на 25 менеджеров, стажеров, редакторов. Выход в Интернет – только на ПК секретаря.

 БД в формате Word, подготовленном для печати текстовых данных для справочника, представляла собой простые списки всех выявленных фирм / ЧП / организаций с минимумом данных (название, адрес, телефон).

 Доступ к БД в формате Word не ограничен.

К бухгалтерской БД менеджеры никакого доступа не имеют.

 Программная оболочка – MS Office.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж. Отчетность не формализована и осуществляется путем устных отчетов или в виде бланков заключенных договоров.

 Оргструктура, текущее управление. Горизонтальная оргструктура. Среди продавцов рекламных площадей – менеджеры по VIP-клиентам, а также менеджеры по обычным клиентам и стажеры. Все задачи сотрудникам ставит директор, он же контролирует их выполнение (сроки регламентированы не были).

Вход в компанию – одна общая дверь, проходные комнаты, поэтому директор (если появлялся на рабочем месте) осуществлял текущий контроль и управление каждый раз по ходу движения в кабинет (последняя комната в анфиладе).

 Организация работы менеджеров. Территория города поделена между менеджерами. Клиентов обзванивают, приходят к ним лично.

 Контроль работы менеджеров. Поскольку директор сам принимает участие в процессе продаж (ищет VIP-клиентов), то большую часть времени сотрудники контролируют результаты работы сами.

Предполагается, что лучшей формой контроля является рубль: сколько принесешь договоров на рекламу – столько и заработаешь на процентах.

Постановка задачи для маркетолога: организовать работу отдела продаж под проекты «Информационный портал» и «Рекламно-информационный журнал», разработать оргструктуру, внести четкость в управленческое планирование и организовать контроль работы отдела продаж, формализовать процесс постановки задач и текущего контроля.

Решение задачи. Для начала был составлен перспективный план работ маркетолога, разбитый на несколько этапов с учетом сроков и задач, касающихся отдела продаж.

Поскольку отдела продаж как такового не было и к моменту моего прихода в очередной раз набирали стажеров на должности менеджеров, то переучивать никого не пришлось.

На первом этапе было сделано следующее.

Документы внедряли сразу целым пакетом (в отличие от первого примера).

 «График типовых мероприятий для стажера». В качестве типовых мероприятий в графике регламентированы часы присутствия на рабочем месте и др. Кстати, по аналогии с данной формой можно составить график типовых мероприятий для любого сотрудника. Удобная вещь.

 Затем был сформирован документ, модифицированный для нужд данной организации – «База данных реальных и потенциальных клиентов» (аналогично Приложению 4).

Поскольку ПК не хватало на всех менеджеров, то документ для заполнения выдавали в бумажном виде. Порядок ведения и подачи – в соответствии с регламентом ведения БД.

 «Журнал учета ожидаемых оплат». Несколько модифицированный под нужды данной организации документ. Его вели в бумажном виде.

 «Журнал учета рабочего времени». У руководства созрело желание как-то отрегулировать порядок, особенно с приходом новых сотрудников. Кроме того, по результатам анализа присутствия работников надо было определиться с необходимым числом рабочих мест и количеством ПК. Журнал вели в обычной школьной тетрадке (Приложение 9).

Директор сразу согласился со всеми предложениями, и их начали внедрять буквально в течение первой же недели.

Эффективность реализации. Поскольку очередной набор стажеров совпал с моим приходом в компанию, то обязать новых сотрудников вести БД и соблюдать распорядок рабочего дня в соответствии с графиком типовых мероприятий не представляло особого труда. Они сразу начали работать в данном режиме, некоторые даже вели БД в двух экземплярах (черновик для себя и чистовик для проверки в конце недели). Контроль их работы над отчетностью частично вела я (правильность заполнения БД, подготовка ее к отчету к концу недели).

Нелегко было переучивать ранее работавших сотрудников на новый лад: они уклонялись под разными предлогами, да директор особо и не настаивал.

Второй этап был следующим. Через месяц директор сам, в соответствии с ранее начертанным перспективным планом работ маркетолога, решил реформировать оргструктуру.

Один из менеджеров по VIP-клиентам был назначен на должность начальника отдела продаж.

Предполагалось, что на него будут возложены функции постановки задач стажерам и менеджерам, контроля их текущей работы в рамках заданных требований, подготовка отчетов (продажи, ведение БД). В соответствии с пожеланием директора я разработала новую оргструктуру и составила должностные инструкции. Кроме того, была утверждена схема стажировки, которая предполагала активное участие начальника отдела продаж. Однако была допущена фатальная ошибка.

Новый начальник отдела продаж согласился на предложенную должность исключительно для повышения самооценки и статуса в глазах окружающих. Что же касается ответственности и изменения собственного режима работы в связи с возложенной ответственностью, то в его планы такой расклад не входил. Он не настолько хорошо владел ПК, чтобы начать создание своей БД в электронном виде, а также проверять и объединять БД подчиненных. Кроме того, контроль работы подчиненных подразумевал бы большее время нахождения в офисе, появились бы обязанности – кого-то обучать и т.д.

Эффективность реализации. На мой взгляд, решение с выбором кандидатуры с самого начала было обречено на провал. Хороший менеджер по продажам VIP-клиентам совершенно не обязательно годится на роль начальника подразделения. Не прошло и недели, как повторилась ситуация с руководителем отдела продаж, описанная в первом примере.

Таким образом, внедрение новой оргструктуры организации и нового порядка управления в отделе продаж данного проекта потерпело фиаско. Сотрудники передавали управленческие функции друг другу, пока проект не был закрыт окончательно в силу отсутствия инвестиций.

Торговый дом

Ниже я расскажу о ситуации, при которой недостатки в подготовке документов отчетности и планирования отдела продаж влияют на эффективность работы отдела маркетинга.

 Специфика предприятия. Торговый дом (ТД), обеспечивающий реализацию продукции производственного предприятия (завод создан более 60 лет назад, входил в машиностроительный комплекс СССР).

К моменту моего прихода ТД работал около пяти лет, столько же существовали два отдела продаж.

 Специфика товара. Продукция производственного назначения (комплектующие и готовые изделия из металла). Товары от мелкогабаритных до крупногабаритных, весом от 500 г. до сотен кг, даже тонн.

 Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Присутствуют крупнооптовые продажи, которые организуют менеджеры двух отделов продаж. Поставки осуществляются на территории РФ и Украины. Количество реальных клиентов – два-три десятка за год.

 Техническая оснащенность. ПК и выход в Интернет есть у каждого менеджера отдела продаж.

 БД. Собственные в каждом подразделении, без единых требований к ведению. Наиболее полные базы данных оформляют по реальным сделкам. Допускается ведение части данных в бумажном виде. В силу указанных причин данные разных подразделений за один и тот же период по одному и тому же клиенту могут отличаться, поэтому надо проводить их сверку в ручном режиме. Вид данных о продажах – выборка по предоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения – от 2 до 14 рабочих дней.

Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.

 Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога – каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).

 Программная оболочка. MS Office. БД бухгалтерии – отечественная разработка на базе Excel.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.

 Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство – отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.

Страницы: 1, 2, 3