На протяжение всего периода своей деятельности компания стремилась выполнять социальную миссию, которая определяется девизом: «Живая вода – как продукт не для всех, а для здоровья каждого». Велся непрерывный поиск новых технологий. Так, с 1998г. производится питьевая вода с добавлением фтора, а в 1999г. совместно с институтом питания разработаны технические условия и налажен выпуск витаминизированных напитков, что позволило компании стать участником федеральной программы поддержки призводителей продуктов для здорового полноценного питания.
Сегодня ОАО "Живая вода" известно своей торговой маркой "Живая вода" каждому жителю г.Оренбурга и многим в Оренбургской области.
В 2000г. компания наметила курс на кардинальное изменение своей продуктовой, ценовой политики, а также политики распределения, что предусматривает изменение дизайна и емкости упаковки продукции, более глубокое проникновение на существующие рынки, освоение новых рынков.
Маркетинг-план компании на 2006-2007гг. предусматривает выведение и продвижение продукции на новые рынки. Одним из наиболее перспективных рынков является рынок г. Москвы.
В настоящее время компания «Живая Вода» представляет собой организацию холдингового типа.
В состав группы компаний «Живая Вода» входят:
- ОАО «Живая Вода» - управляющая компания;
- ЗАО «ПК Живая Вода» - производственная компания;
- ЗАО «ТД «Живая Вода» - торговый дом
2.2 Материальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»
Согласно концепции развития ОАО «Живая Вода» на 2005 год зарплата работников управляющей компании складывается из оклада среднестатистического по региону плюс премия по итогам деятельности фирмы за месяц минус % при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.
Зарплата работников состоит из двух частей:
- основной оклад;
- премия по результатам деятельности предприятия.
Метод расчета зарплаты:
А) Расчет основного оклада:
-коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки (таблица 2 столбец 4).
Основной оклад =(Коэффициент оклада) Х (База оклада), (1)
Где База принимается равной 8500 руб. и ежеквартально индексируется на уровень инфляции
Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия.
Размер премии вычисляется по формуле 2.
Премия работника = (Стоимость часа) х (Коэффициент должности) х
х (Количество часов отработанных работником), (2)
где,
Стоимость часа = (Фонд премии работников) /сумму (часы отработанные каждым работником умноженная на коэффициент должности ) (3)
Стоимость часа= ФП / (К1*Т1+Кп*Тп+...+Км*Тм), (4)
где К1, Кп, Км - коэффициенты должности см таблицу 2 столбец 3
Т1,Тп, Тм - время отработанное работником в расчетном месяце
Преимущества системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:
- учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;
- конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);
- премия зависит от результатов деятельности предприятия;
- величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.
Недостатки системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:
- является недостаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют одинаковые базисные оклады, которые не учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);
- не стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.
2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»
Кроме экономической мотивации в ОАО «Живая Вода» применяются методы нематериальной мотивации.
В «Живой Воде» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.
Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.
Например, в ОАО «Живая Вода» день рождения сотрудника фирмы отмечают следующим образом.
В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог). Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.
Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах».
Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.
Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:
- организация питания сотрудников;
- обеспечение жильем и льготами по его приобретению;
- организация медицинской помощи;
- социально-консультативная помощь.
В ОАО «Живая Вода» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.
Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.
Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность.
Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий.
Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.
Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя
Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.
В ОАО «Живая Вода» работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом.
Корпоративные праздники, такие как «ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ФИРМЫ»; «ВЫПУСК С КОНВЕЕРА ЗАВОДА ЮБИЛЕЙНОЙ 30-, 40-, и т.д. – МИЛИОННОЙ БУТЫЛКИ», отмечаются всеми работниками предприятия. Рабочий день длится до обеда. После обеда на заводе и в офисе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной символикой, фирменные напитки.
Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.
Ежегодный сценарий проведения мероприятия разрабатывается Службой управления персоналом совместно с другими службами и за 2 недели до проведения утверждается генеральным директором.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода»
Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода» города Оренбурга позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.
Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы.
В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.
Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.
Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего я хотел бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
