5) звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");
8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;
9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
Для различных предприятий, в зависимости от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается более или менее эффективна.
Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.
Структуру необходимо выстраивать как для всей организации в целом, так и для каких-либо отдельных проектов. Кроме того, стоит иметь в виду, что структуры могут пересекаться между собой. Например. При выполнении какого-либо определенного проекта в организации, возможен вариант, когда сотрудники в обычном режиме организации подчиняются соответственно одной структуре, а в рамках выполнения проекта – другой.
2.3 Классификация команд
Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.
Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.
Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.
1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:
· Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.
· Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.
· Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.
2. Коммуникативные навыки членов команды.
· Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.
· Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.
· Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.
· Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.
3. Лидерские качества членов команды.
· Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.
· Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.
· Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.
· Нацеленность на результат, ответственность за свои действия. [5]
При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.
Разделение должно осуществляться по нескольким признакам.
Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:
1. Организатор.
2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.
3. Помощники специалистов.
4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.
5. Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.
Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить [6]:
1. Аналитик – с аналитическим складом мышления.
2. Переговорщик – умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.
3. Скептик – человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.
4. Пробивной – человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.
5. "Душа компании" - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.
В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:
Генератор – человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.
Концептуализатор – человек, умеющий проводить системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.
Оптимизатор – член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.
Реализатор – человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.
Критик – человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.
Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.
Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.
2.4 Определение функций команды руководителей
Как мы уже писали выше, одной из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.
Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.
Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы [2]:
· Определение миссии и целей.
· Анализ информации.
· Выбор стратегии.
· Реализация стратегии.
· Оценка и контроль выполнения.
Миссия компании, ее философия обуславливают ценности людей, которые будут входить в управленческую команду. Миссия – это нечто философское, что задает направление ценностным ориентациям членам команды.
Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.
Цели организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
