По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.
Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.
Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.
Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.
Рисунок 16 – Процесс формирования команды
Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа – естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент – создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.
Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.
Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.
2. Анализ факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, нацеленной на эффективное проведение изменений в организации
Актуальность данной главы заключается в том, что на формирование успешной команды изменений влияют не только личные качества членов будущей команды и их профессионализм. Успех также во многом зависит от множества факторов, так или иначе, влияющих на создание и развитие команды. Эти факторы необходимо анализировать и оценивать степень их влияния на процесс формирования сплоченной команды.
Целью данной главы является выявление наиболее существенных факторов, влияющих на формирования команды стратегических изменений, а также наиболее эффективных подходов и механизмов создания команды.
Для достижения поставленной цели необходимо:
1) выявить и провести анализ факторов, влияющих на создание команды;
2) рассмотреть и проанализировать подходы и механизмы создания успешной команды;
3) установить наиболее значимые факторы, влияющие на сплоченность команды изменений, а также подходы и механизмы создания успешной команды.
Гипотезой данной главы является то, что создание успешной и сплоченной команды зависит не только от хорошо проработанного плана действий, а и от ряда факторов, которые необходимо учитывать при формировании команды стратегических изменений, также во многом зависит от выбранных подходов и механизмов создания команды.
Для написания данной главы использованы такие методы, как анализ и синтез, контент-анализ, моделирования, а также социологическое исследование в форме анкетирования. Вопросами, связанными с влиянием на создание эффективных команд, занимались такие видные ученые, как Борис Михайлович Мастеров, Джек Уэлш и Джек Слим.
2.1 Анализ факторов, влияющих на успех создания сплоченной команды
Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Но не всегда так получается в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все были профессионалами, а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают командой.
На самом деле, существует огромное количество факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на формирование сплоченной команды. Предусмотреть все факторы практически невозможно, так как имеет место такое явление, как возникновение все новых и новых факторов непосредственно при формировании команды, ведь, как уже отмечалось, процесс формирования команды изменений – это индивидуальный процесс для каждой организации, и соответственно, факторы также могут быть индивидуальными. Но, не смотря на это, существуют определенный перечень факторов, причем различные специалисты приводят отличные друг от друга классификации факторов.
Так, например, кандидат психологических наук Борис Михайлович Мастеров, являющийся соучредителем и членом правления консультативной фирмы «Пятерка» считает, что на формирование сплоченной команды влияют следующие факторы, представленные на рисунке 17.
Рисунок 17 – Факторы, влияющие на формирование команды
В приведенной на рисунке 17 классификации автор выделяет пять своеобразных факторов. Рассмотрим и проанализируем их более подробно.
Первым фактором Борис Михайлович выделяет «менеджерский стиль» или «темперамент». Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: стратег, коммуникатор, пожарник и стабилизатор. Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток – он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется. Второй тип – коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона – он плохо планирует. Третий тип – пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор – его стихия. Он знает, что надо схватить, куда нести, как «разрулить» ситуацию. Четвертый, стабилизатор – противоположность пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное – соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы. Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет Командой, между тем это – нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Команда, состоящая из людей разных стилей, которые умеют и хотят между собой взаимодействовать, будет успешной: будет и планирование, и внимание к людям, и проведение планов в реальность. Следовательно, необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать и признавать свою роль в команде.
По мнению Мастерова Бориса Михайловича, на успешность команды влияет менеджерский стиль, точнее темперамент менеджеров, которые принимают непосредственное участие в формировании команды изменений. С другой стороны, стиль менеджмента, по нашему мнению, если и оказывает влияние на формирование команды, то только косвенное. Другое дело, что после того, как команда уже сформирована, менеджер продолжает «ущемлять» самостоятельность команды, в этом случае, естественно, «характер» команды будет зависеть полностью от стиля менеджмента. Но это нецелесообразно, даже может оказаться достаточно вредоносным явлением для команды в целом.
Вторым фактором, влияющим на создание команды изменений, по мнению Мастерова, является «миссия и ценности». Он считает, что команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны, они функционируют как рабочий инструмент. У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя – роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании – и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если выполняется эта миссия, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: забота о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы. Очень важно, чтобы миссия и ценности были осознаны. Но по мере развития организация расширяется, появляются связки отделов, уровни по вертикали. Невозможно находиться на равной позиции, объективно возникают другие ценности. Это нужно осознать и менять. А если изменение ценностей вовремя не осознать – команда может развалиться. Миссия и ценности становятся «рабочим инструментом», когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий.
Нельзя не согласиться с мнением Мастерова, ведь какие-либо общие ценности определенно сближают людей, заставляют их прислушиваться друг к другу и действовать как команда, тем более, если это еще подкрепляется общей миссией, и именно «общее» всегда должно присутствовать, это и будет «фундаментом» сплоченной команды. Общими могут быть как ценности, так и цели, и соответственно общими должны быть усилия, чтобы достичь поставленные цели. Достижение этих целей и будет результатом работы сплоченной команды, к тому же степень сплоченности будет определяться эффективностью результатов деятельности команды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
