Министерство экономического развития и торговли
Российской Федерации
Архангельский торгово-экономический техникум
Курсовая работа
по дисциплине: менеджмент
Тема: «Формирование и анализ организационных структур».
Выполнена студенткой
Дурягиной М. В. по специальности 0602
«Менеджмент»
Группа III менеджмент заочного отделения
Руководитель: Перминова О. В.
Оценка ______________
Дата проверки
__________________
Архангельск
2003
Содержание
Введение
3
1. Структура и формы организаций
4
2. Типы организационных структур
5
3. Проектирование организационных структур
9
4. Основные метологические принципы
13
5. Процесс формирования организационной структуры
15
6. Оценка эффективности организационных решений
16
7. Корректировка организационных структур
20
8. Централизованные и децентрализованные организации
25
9. Индикация структуры
27
10. Резюме
28
Вывод
31
Список используемой литературы
32
Научно обснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе упправления происходит делегирование прави и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и рапределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается реководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:
. Президент;
. Вице-президент;
. Директора служб;
. Начальники цехов;
. Старшие мастера;
. Бригадиры.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.
В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.
В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.
Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).
Таблица 1 |Преимущества |Недостатки | |Единство и четкость |Высокие требования к руководителю | |распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и | |Согласованность действий |подготовке решений | |исполнителей |Затруднительные связи между инстанциями| |Простота управления | | |Оперативность в принятии решения |Концентрация власти в управляющей | |Четко выраженная ответственность |верхушке | |Личная ответственность | | |руководителя | |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
Таблица 2 |Преимущества |Недостатки | |Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в | |отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» | |конкретных функций |подразделений | |Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных | |решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными | |вопросов |функциональными службами | |Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной | |программирование явлений и процессов |централизации | |Исключение дублирования и |Длительная процедура принятия решения | |параллелизма в выполнении |Относительно застывшая организационная | |управленческих функций |форма, с трудом реагирующая на | |Уменьшение потребности в специалистах|изменения | |широкого профиля | |
Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 3).
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно- целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).
Таблица 3 |Преимущества |Недостатки | | | | |Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между | |планов, связанных со специализацией |производственными отделениями | |работников |Недостаточно четка ответственность, т. | |Освобождение главного линейного |к. готовящий решение, как правило, не | |менеджера от глубокого анализа |участвует в его реализации | |проблем |Чрезмерно развитая система | |Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: | |и экспертов |подчинение по иерархии управления, т. | | |е. тенденция к чрезмерной централизации| | | |
Таблица 4 |Преимущества |Недостатки | | | | | | | |Возможность быстро реагировать и |Сложная структура соподчинения, в | |адаптироваться к изменяющимся |результате чего возникают проблемы, | |внутренним и внешним условиям |связанные с установлением приоритетов | |организации |заданий и распределением времени на их | |Рациональное использование кадров за |выполнение | |счет специализации различных видов |Необходимость постоянного контроля за | |трудовой деятельности |«соотношением» сил между задачами | |Усиление контроля за отдельными |управления по целям | |задачами проекта |Трудность приобретения навыков | |Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой | |высокого уровня за счет делегирования|программе | |определенной части полномочий | | |Повышение личной ответственности за | | |выполнение программы в целом и ее | | |составных элементов | |
Страницы: 1, 2, 3, 4