Выделяют звенья общего управления (дирекция) звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел). Формирование управленческой структуры связано с разделением труда. Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями.
Если в организации имеется только один руководитель, а все остальные исполнители, то она обладает одноуровневой структурой управления. Если подразделений много их приходится объединять в группы, в каждой их которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого, еще один – для общего руководства. Т.о., структура управления становится 3-х уровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений.
Управленческая структура зависит от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности; от нормы управляемости, определяющей предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. На практике норма управляемости зависит от характера деятельности организации или подразделения, от уровня знаний, личных способностей руководителя и подчиненных, от новизны задач; от организации управленческой деятельности, от уровня организационной культуры; от территориальной разбросанности исполнителей; от величины прав, которыми наделены исполнители; от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса и пр.
Помимо масштабов деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости на структуру управления влияют следующие факторы: технологические (условия автоматизации); экономические, человеческий (взаимоотношение между людьми); характер производственной деятельности.
2. Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления.
Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, т.е. основными задачами, решаемыми организацией (пример: цеховая управленческая структура, имеющая 3 уровня руководитель предприятия – руководитель цеха – руководитель участка). Эта структура обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций, но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.
Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий привело к построению организации по дивизионному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений. Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности.
Исходя из общефирменных задач, отделения разрабатывают на основе прогнозов сбыта производственные программы входящих в них предприятий, координируют производство и реализацию продукции, кадровую работу научные исследования и разработки, осуществляют финансовый контроль.
Во главе такой структуры находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство служб обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице – президентам. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – Совет Директоров ее Правление.
В современных условиях широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно – целевые. Они также являются надстройками над соответствующими организационными структурами.
В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.
В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.
Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).
3. Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.
В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений и помогающими ориентироваться в ситуации.
В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья передают нижестоящим распоряжения, инструкции, получают от них отчеты, осуществляют контроль. Техническое взаимодействие реализуется через участие субъектов управления в организационной деятельности.
По характеру взаимодействие может быть прямым (контакт сторон) или косвенным (одна сторона создает условия другая, без соответствующих команд, выполняет требующие от нее действия).
По направленности коммуникации может быть односторонней (от источника к получателю), двусторонней.
Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными, если управленцев одного уровня – горизонтальными, если субъектов относящихся к различным частям организации – диагональными.
Без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.
У информации могут быть как внутренние (бухгалтерская и статистическая отчетность), так и внешние источники (представители организации так и лица не принадлежащие организации).
Исследования показали, что в крупных организациях в результате передачи информации теряется ее до 80-90%. Движение любой информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.
На первом происходит отбор передаваемых сведений, который может быть случайным или целенаправленным.
На втором этапе отобранная информация кодируется, т.е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю.
На третьем этапе происходит передача информации.
На четвертом этапе получатель принимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель ждет, чтобы получатель установил бы обратную связь. Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь. Причинами потерь информации могут быть: излишнее количество сведений, их ненужность, монотонность подачи, неодинаковое понимание, физические или психологические моменты.
Все это не дает возможность одному из участников обмена информацией в полном объеме донести ее до другого, а тому ее усвоить, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.
И наоборот, информационный обмен облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, какую бы форму они не имели; постоянный контроль за их содержанием, процессами передачи и приема; использование параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование устной информации письменной.
II. Планирование организацией производственных операций для обеспечения конкурентоспособности.
Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и представление услуг. Поэтому я рассмотрю вопрос о планировании организацией производственных операций в соответствии с общей стратегией обеспечения своей конкурентоспособности.
Операционная функция включает в себя те действия в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако, под производством понимается выпуск товаров и переработка сырья; термин «операции» включает еще и предоставление услуг.
Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из 3 подсистем: перерабатывающей (превращение входных величин в входные результаты), обеспечения (обеспечивает перерабатывающую) планирования и контроля (обрабатывает информацию и выдает решение о работе перерабатывающей).
Эффективность операций – это рыночная стоимость произведенных выходов, деления на общую величину затрат на израсходованные ресурсы.
Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями. Существуют определенные показатели эффективности управления: Надежность - свойство систем управления, позволяющее обеспечивать систематический рост производительности.
Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой «Производство – Потребности потребителя». Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей. Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию для удовлетворения потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучшее, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов; лидерство по минимуму затрат; технические характеристики продукции; надежность изделий; скорость доставки; гарантированное время доставки; гибкое регулирование объема и др.
Ш. Разработка положения о службе. Разработка проекта должностной инструкции руководителя одного из подразделений.
1. Положение о главной бухгалтерии.
I. Общие положения.
Главная бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалтеру.
II. Задачи.
1. Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей.
III. Структура.
1. Структуру и штаты главной бухгалтерии утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства. 2. В состав главной бухгалтерии входят подразделения (секторы, группы) учета основных средств и малоценного инвентаря, материалов, затрат на производство и калькулирование себестоимости, учета готовой продукции и ее реализации, расчетов с рабочими и служащими, финансово-расчетных операций, сводного учета и отчетности, финансового контроля и ревизии и пр.
Страницы: 1, 2, 3
