В СССР оборудование для пищевой промышленности: сыродельни, пекарни, пивзаводы производились в основном на Украине. Начался напряженный поиск перспективных направлений. Довгань с Матвейчуком исколесили всю Украину, объехав массу сыродельных заводиков и поставлявших им сырье молочных ферм, маслоделен, тестомесок. Они посещали завод за заводом, смотрели на производство, прикидывали его рентабельность, изучали чертежи, скупали техническую документацию. Потом возвращались в Тольятти, где постоянно требовалось решать проблемы со снабжением основного производства. Ритм работы был настолько высок, что были отменены выходные дни.
Параллельно с практическим изучением традиционных пищевых производств, фирма начала посылать своих ребят на крупные выставки. Они поняли, что люди с Запада приезжают продавать новейшее оборудование. И фирма, оставив самодеятельность и изобретательство, начала присматриваться к тому, что могут предложить передовые западные технологии для нарождающегося в стране нового общепита.
Российский общепит в начале 90-х не удовлетворял потребителя ни по качеству, ни по культуре обслуживания. Более того, питание в столовке порой было небезопасно для здоровья. Довгань понимал, что вскоре появится новая система общепита - быстрая, недорогая, где не будет места жирным тарелкам, алюминиевым ложкам, засиженным мухами столикам и мутным, подслеповатым стеклам. В пятидесятых годах в Америке происходило то же самое. В чем секрет успеха пресловутого «Макдоналдса»? Они первые уловили, что даже последней забегаловке необходимо сделать ставку на качество, культуру обслуживания и быстроту. Однако в тот момент в России еще не знали, что такое «Макдоналдс»…
Ожидаемый спрос на новые технологии в сфере общепита, наводил на мысль о том, что оборудование для кафе и закусочных нового поколения, на самом деле, никто в стране не выпускал. Поэтому сотрудники «Доки» начали активно интересоваться выставками, ездить, смотреть, какое оборудование предлагали годами копившие свой опыт западники. Они собирались разобраться, как это сделано «у них», и делать дешевле, потому что «у нас» тогда было дешевле абсолютно все, от электроэнергии и металла до рабочей силы. Любой «наш» образец по себестоимости был в 10 с лишним раз дешевле западного аналога!
И вот с одной из выставок были привезены две прогрессивные идеи. Производить оборудование для изготовления хот-догов и пиццы. Оба продукта не требовали тарелок и вилок, обоими можно было перекусить на ходу, оба являлись новинками для России. В советские времена «хот-дог» у нас звали сосиской в тесте, а итальянское словечко «пицца» вообще не вызывало у рабочего человека ничего, кроме недоуменного пожатия плечами. И это несмотря на то, что фирма находилась в городе, названном в честь человека, когда-то возглавлявшего всю итальянскую компартию!
Жуткий спор разразился между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Последний отстаивал программу, построенную на производстве оборудования для выпуска хот-догов, Довгань - пиццерий. Аргументация Матвейчука заключалась в том, что если с сосисками в тесте все более или менее было понятно, то пиццу никто никогда и не пробовал. Действительно, вся доступная им в 1991 году информация о пицце начиналась и заканчивалась итальянским буклетом, привезенным с очередной выставки. Однако интуиция подсказывала Довганю, что производством пиццерий пренебрегать как раз и не стоит. Кончилось тем, что они смертельно устали спорить и… подбросили вверх монетку. Орел - выпускают пиццерии, решка - оборудование по производству хот-догов. Выпал орел.
Так развивалась ставшая впоследствии известной всей стране компания «Дока-Пицца».
Кадровый менеджмент в компании «Дока»
В первые годы существования фирмы «Дока» ее кадровую политику определяло одно очень важное обстоятельство; едва зародившаяся компания не располагала вообще никакими ресурсами. Ни деньгами, ни специальными технологиями, ни выдающимися профессиональными навыками. И им трудно было не догадаться, что единственный реально доступный фирме ресурс - это люди. Те управленцы и технические сотрудники, которые прикипели к своему делу и неизлечимо «заболели» им.
Хронологические срезы кадровой политики, проводимой «Докой» на протяжении ряда лет, наглядно иллюстрируют всю историю фирмы. Более того, все их взлеты и падения напрямую связаны с нею. Если за дело брался яркий человек, талант, порученное ему подразделение, как правило, бурно и плодотворно развивалось. И наоборот, если, за фронт работ отвечала посредственность, которую мы ошибочно приняли за яркую личность, в развитии фирмы тут же намечался резкий спад.
В начале пути «Дока» представляла собой крошечную фирму, которая в принципе не могла платить своим сотрудникам столько, сколько стоил их труд. Коллектив представлял собой горстку ненормальных энтузиастов, но Владимир Довгань уже тогда понимал, что без квалифицированных, ярких, перспективных кадров, они так и будут топтаться со своим энтузиазмом по хрустящему картофелю. Кончилось тем, что фирма дала первые объявления в газеты: «Компания «Дока» приглашает на работу...» А Александр Гребенкин (первый юрист фирмы) начал беседы с желающими трудоустроиться. Приходило к нему 10- 20 человек в день. Александр разговаривал с ними, а потом рассказывал Довганю: «Знаешь, есть парень! Энергичный, взгляд одухотворенный. И классику читает, и историю знает... Берем?..» Так Гребенкин нашел Александра Дацко, человека который в свое время ушел с НТЦ ВАЗа, как и Довгань. Потом, после ряда перипетий, взяли Вячеслава Юдина, который два года проработал инженером на ВАЗе, куда люди слетались, как мотыльки на огонек, в надежде найти интересную работу, а в итоге попадали на очередной конвейер, машину подавления и полной деградации творческой личности. Так, потихоньку, домашними методами подбирались первые кадры фирмы. Конечно, в первую очередь брали на работу своих знакомых, тех, кого знали по прежней жизни. Но, достаточно быстро осознав, что развитие новых направлений без притока свежих людей невозможно, компания решилась на беспрецедентный для такой крошечной фирмы шаг.
Для окончательного и бесповоротного утоления кадрового голода поиском перспективных сотрудников было поручено заняться заведующему кафедрой психологии и управления Ленинградского университета Сергею Малычеву. Он привез свою команду, договорился с «Докой» об оплате. Фирма сняла им две аудитории в Политехническом институте, подключила центр занятости и профориентации Тольятти, поставила компьютеры со специально написанной для своих целей программой и сняла рекламный ролик с участием Довганя, где он приглашал тех, кто хочет чего-то добиться и готов работать с утра до ночи. Больших денег не обещали, но предлагали интересную работу. После первых же эфиров у дверей арендованных «Докой» аудиторий выстроилась неожиданно длинная очередь.
Эта кухня по отбору кадров чадила и скрежетала целых три месяца. Все делалось по науке, с размахом, в помощь питерской команде были подключены еще и свои, тольяттинские психологи. Довгань заезжал, чтобы полюбоваться на их работу и прямо-таки светился от удовольствия. Воображал себя этаким гением, познавшим секрет бизнеса и создавшим колоссальную машину по отбору кадров. Никто в городе подобных сетей по отлову перспективных кадров не забрасывал, а тут фирма «Дока»! Довгань искренне считал, что нашел ноу-хау и вспоминал по случаю и без оного отца народов, который, как известно, утверждал, что кадры решают все.
По теории Малычева, «звезда», яркий человек, с характером, способностями, попадался, если перебрать не меньше 3000 кандидатов. Просто хороший сотрудник, если отсеять 1000. Когда Довгань это услышал, оторопел совершенно. Но практика показала, что Малычев был более чем прав! За два с лишним месяца они перебрали больше тысячи человек. И выбрали… всего лишь двоих. Один из выбранных, на той же неделе был уволен. Другой проработал месяц и тоже был уволен по какой-то причине. В результате, пройдя громадный путь и задействовав колоссальный механизм, фирма на выходе получила ровно нулевой результат. Из чего Владимир Довгань сделал вывод: «люди, подставляющие свое плечо под груз, который я предлагаю им тащить наравне с собой, могут возникнуть только благодаря судьбе». Он не говорит здесь об уборщицах, водителях, секретарях - словом, о тех сотрудниках кому не приходится нести ответственность за подчиненных. Он имеет в виду управленцев, менеджеров, работников предприимчивых и творческих, которые ведут людей за собой и генерируют новые идеи.
Затем Довганю в голову пришла следующая мысль. Если нет достаточного количества людей, готовых выдержать предлагаемый «Докой» темп, почему бы ему не начать их воспитывать. В противном случае, без новых кадров фирма захлебнется и умрет.
С тех самых пор Довгань начал уделять особое внимание молодежи. До этого делал ставку скорее на пожилых профессионалов, но, хлебнув с ними разного, больше кислого, чем вкусного, поставил на не пропитавшуюся еще духом кабинетной бюрократии молодежь. Преимущество мальчишек, по его мнению, заключалось в том, что они вольны в своем взгляде на окружающий мир, в восприятии информации, и, наоборот, менталитет его поколения, сформировавшийся еще при тоталитарном строе, зачастую еще на подсознательном уровне мешает стремительному и неуклонному движению вперед.
Очередная авантюрная идея, которая осенила Довганя, заключалась в том, чтобы начать воспитывать свои кадры через практическую деятельность. Он договорился с директором одного колледжа, что организует фирму для детей из ее учебного заведения, зарегистрирует ее, пускай мальчишки сами делают себе печать, устав, открывают счет в банке. Назовет новую фирму «Дока-юниор» и пускай ребятишки растут и работают. Так и поступили.
Мальчишки из «Доки-юниор» в своей деятельности проявляли море выдумки и фантазии, умудряясь зарабатывать деньги там, где их, казалось, заработать практически невозможно. К примеру, они установили в городской библиотеке ксерокс и посадили рядом своего представителя, который предлагал копировальную технику в аренду всем желающим. Кроме того, чтобы сплотить «юниорский» коллектив, повысить их работоспособность, а заодно и свой собственный жизненный тонус, по вечерам Довгань начал устраивать для мальчишек тренировки по восточным единоборствам. Это был чрезвычайно сильный ход. В неформальной обстановке, в состязательных играх и в спаррингах самые трудолюбивые и целеустремленные характеры проявляются первыми. Одновременно Довгань и себя заставлял заниматься спортом, не мог же он не прийти на тренировку к пацанам, если уже обещал! И вот совершенно бесплатно и даже во вред основному бизнесу, он начал активно общаться с молодежью. На самом деле, такие ребята - самый благодатный материал. От его рассказов глаза у них загорались, словно светящиеся в темноте лампочки в тысячу ватт. «Дока-юниор» стал одним из самых любимых проектов Довганя, куда он вкладывал всю свою душу. Обидно, что основная фирма в тот период уже переживала не лучшие времена. Постепенно Довгань отвлекся на проблемы основного бизнеса, а без его непосредственного участия проект с детской фирмой был успешно загроблен.
Владимиру Довганю всегда нравились вещи, которые никто до него не делал. По крайней мере, в России. И вот еще в 1993 году он придумал развивать в России экспресс-доставку товаров на дом. На Западе выгодность этого бизнеса давным-давно осознали. Самая высокая башня в Чикаго принадлежит «Сирс», компании, которая начинала с рассылки по фермам запчастей к тракторам, а сейчас занимается доставкой на дом разнообразной каталожной продукции. Решившись взяться за подобный бизнес, Довгань осознавал, что люди, которые уже работают в фирме (в том числе и он), слишком косные для такого живого дела. Нужна свежая кровь. Тогда он направился в Тольяттинский политехнический институт и выступил перед старшекурсниками с заявлением: «Ребята, есть интересная работа...» Это было и им хорошо и «Доке». Потому что студенты могли заниматься «Экспресс- доставкой» в свободное от учебы время, а если кто-то из них хорошо себя проявлял, «Дока» сразу по окончании института забрала бы его к себе. То есть фирма, с одной стороны, не ломала судьбы ребят и, в то же время, устраивала проверку их творческому потенциалу и организаторским способностям.
Страницы: 1, 2, 3, 4
