Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.
Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений.
После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:
· из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
· из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
· от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций.
Но при этом консультант должен объяснить:
· возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
· условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений.
Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
· обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
· корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
· обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.
1.3 Послепроектная стадия
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
2. Консалтинговый проект
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет.
Основными целями разработки консалтинговых проектов являются:
· представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;
· формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры;
· упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;
· выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;
· анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;
· рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP - manufacturing resource planning и ERP - enterprise resource planning).
Структура подхода к разработке консалтинговых проектов приведена на рис.1. Опишем перечисленные этапы более подробно:
1. Анализ первичных требований и планирование работ
Данный этап предваряет инициацию работ над проектом. Его основными задачами являются: анализ первичных бизнес-требований, предварительная экономическая оценка проекта, построение план-графика выполнения работ, создание и обучение совместной рабочей группы.
2. Проведение обследования деятельности предприятия
В рамках данного этапа осуществляется:
· предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;
· определение оргштатной и топологической структур предприятия;
· определение перечня целевых задач (функций) предприятия;
· анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;
· определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.
При этом выявляются функциональные деятельности каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия.
Рис.1. Структура подхода
В качестве исходной информации при проведении обследования и выполнении дальнейших этапов служат:
· данные по оргштатной структуре предприятия;
· информация о принятых технологиях деятельности;
· стратегические цели и перспективы развития;
· результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);
· предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия;
· нормативно-справочная документация;
· опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.
Длительность обследования составляет 1-2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных деятельностей предприятия и информационных связей между этими деятельностями.
3. Построение моделей деятельности предприятия
На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:
· модели “как есть”, представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
Страницы: 1, 2, 3, 4
