Модель оперативного планування наведено в Мал.2.
Малюнок 2. Модель оперативного планування ТОВ «ЛАРОС»
Основним інструментом стратегічного планування ТОВ «ЛАРОС» є SWOT-анализ.
У схемі 1 приведена матриця SWOT-анализа діяльності ТОВ «ЛАРОС», складена на основі встановлених експертним шляхом сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз для нього.
Схема 1. Матриця SWOT-анализа діяльності ТОВ «ЛАРОС»
Можливості: 1.Звеличенння долі ринку 2.Вихід на нові сегменти ринку, розвиток нових напрямів діяльності
3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення потреб великого числа клієнтів
4.Підвищення якості турів
Погрози:
1.Падіння об'єму реалізації послуг, зміна смаків споживачів
2.Негативна динаміка ринкової частки 3.Ужесточение конкуренція
4.Зміна політичній ситуації і законодавства як в Україні, так і в приймаючих країнах
Сильні сторони:
1.Налагоджена технологія роботи з приймаючою стороною
2.Висока кваліфікація персоналу
3.Наявність необхідних фінансових ресурсів Велика увага приділяється маркетинговим дослідженням
Сильні сторони і можливості:
Використовуючи свої сильні сторони і можливості, турфирма може здійснювати удосконалення наявних турів і розробку нових на підставі маркетингових досліджень споживчого попиту
Налагоджена технологія роботи, висока кваліфікація персоналу і наявність необхідних фінансових ресурсів – база для розширення пропонованих напрямів
Сильні сторони і погрози:
Вкладення вільних грошових коштів в нові інформаційні технології з метою отримання конкурентних переваг, а також повнішого задоволення потреб клієнтів. Проведення досліджень ринку і створення нових продуктів услід за зміною потреб клієнтів
Слабкі сторони:
1.Відсутність сучасних інформаційних технологій
2.Вузька продуктова лінія
3.Неналаженный збут продукту через агентства
4.Несформирований імідж
5.Невелика ринкова частка
Слабкі сторони і можливості:
Використовуючи можливості підвищення якості турів, надавати тільки якісні послуги для кожного споживача, що підвищить імідж фірми і збільшить кількість постійних клієнтів.
Збільшення частки ринку і пропонованих напрямів
Слабкі сторони і погрози:
Застосування стратегії мінімізації витрат
може сприяти залученню агентств і формуванню нових каналів збуту.
Успішна робота по вивченню потреб клієнтів і можливостей конкурентів дозволять турфирме утримати свою позицію на ринку. Інакше можливе застосування стратегії скорочення
Для того, щоб успішно функціонувати в довгостроковій перспективі, організація повинна уміти передбачати, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Матриця SWOT-анализу діяльності ТОВ «ЛАРОС» допомогла встановити зв'язку між силою і слабкістю, які властиві організації, зовнішніми погрозами і можливостями.
На основі порівняльного аналізу основних конкурентів ТОВ «ЛАРОС» і SWOT-анализу її діяльності можна виділити найбільш істотні проблеми турфирмы:
зміна смаків споживачів;
падіння об'єму реалізації послуг за рахунок чинника сезонності;
посилювання конкуренції.
На підставі виявлених проблем керівництво ТОВ «ЛАРОС» виробило і сформулювало корпоративну стратегію: підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок вдосконалення асортименту пропонованих послуг. Таким чином, під плануванням діяльності туристського підприємства слід розуміти систематичний, інформаційно-оброблюваний процес якісного, кількісного і тимчасового визначення майбутніх цілей, засобів і методів формування, управління і розвитку підприємства.
Місія ТОВ «ЛАРОС» - допомогти людям подивитися світ, обов'язково підібрати прийнятний варіант для будь-якого туриста, змінити думку середнього класу, про те, що закордон не доступна за ціною, шляхом професійних консультацій та приємних знижок. Залучити клієнтів за допомогою індивідуального підходу, професіоналізму і захоплюючою атмосфери.
Турфірма, яка ігнорує інтереси своїх клієнтів, і не має стратегії на майбутнє, ризикує втратити своє місце на туристичному ринку. Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.
Цілі:
Фірма передбачає займатися організацією подорожей для іноземних громадян.
До стратегічно важливим рішенням для туристичної фірми «ЛАРОС» відносяться наступні види рішень:
• Рішення про вихід на нові сегменти ринку.
• Стабільне зростання компанії.
• Рішення про відкриття декількох офісів.
• Надання якісних послуг.
• Передбачається також використовувати допоміжних робітників поза штатом, а саме: для поширення рекламних буклетів і брошур.
• Фірма повинна прагнути до стабільного становища на ринку за рахунок виявлення та просування конкурентних переваг
Для успішного досягнення стратегічних цілей фірма повинна орієнтуватися на:
• Володіння висококваліфікованими, мотивованими і лояльними керівниками і персоналом (на кращих професіоналів у своїй галузі);
• повноцінне інформаційне забезпечення діяльності;
• Завоювання доброї репутації та іміджу у споживачів;
• Домогтися ексклюзивного комісійної винагороди від операторів;
• Стати агентством з найбільшим обсягом продажів серед агентств Дніпропетровська.
2.2 ОРГАНІЗУВАННЯ
У турфирмі ТОВ «ЛАРОС» існує лінійно-функціональна організаційна структура. Цей вид структури найбільш прийнятний для турфирмы, оскільки вона має невеликий штат співробітників. І ця організаційна структура є оптимальним варіантом для суспільства з обмеженою відповідальністю. Вона є синтезом лінійній і функціональній організаційних структур. У її основу покладені вертикаль управління і спеціалізація управлінської праці по функціональних службах організації (маркетинг, робота з клієнтами, планування, фінанси, реклама і ін.). При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але функції, що відносяться до всієї організації, наприклад кадрова політика, підготовка виробництва, планування термінів і контроль їх виконання і т.д., виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпорядження. За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник, завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок до його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію і ухвалення рішень по продукції і ринкам.
До достоїнств даної системи управління відносяться: висока ефективність при невеликій різноманітності продукції і ринків; централізований контроль, що забезпечує єдність в рішенні завдань організації; функціональна спеціалізація і досвід; високий рівень використання потенціалу фахівця з функцій; економічність, що досягається за рахунок однорідності робіт і ринків.
Організаційна структура ТОВ «ЛАРОС» представлена на мал. 3.
Малюнок 3. Організаційна структура ТОВ «ЛАРОС»
Таблиця 3.
Фактична чисельність і функції посадових осіб ТОВ «ЛАРОС»
Посада
Чисельність чіл.
Функції
Відповідальність і повноваження
Директор
1
Керує відповідно до чинного законодавства виробничо-господарською і фінансово-економічною діяльністю підприємства, несучи всю повноту відповідальності за наслідки ухвалюваних рішень, збереження і ефективне використання майна підприємства, а також фінансово-господарські результати його діяльності.
Має право:
1.Без довіреності діяти від імені підприємства.
2.Представляти інтереси підприємства у взаєминах з громадянами, юридичними особами, органами державної влади і управління.
3.Розпоряджатися майном і засобами підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами.
Несе відповідальність:
1.За неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством
2.За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності
3.За спричинення матеріального збитку
4.За наслідки ухвалених ним рішень, що виходять за межі його повноважень, встановлених чинним законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами.
Старший менеджер
Організовує і координує роботу і ефективну взаємодію між менеджерами
Координування процесу продажів, контроль роботи відділів.
Аналіз туристичного ринку
Участь у формуванні і просуванні туристичних продуктів
1. Проводити переговори з Клієнтами і Партнерами на рівні вищого керівництва фірм, промислових підприємств, гос.учреждений;
2. Проходити навчання за рахунок Фірми по дисциплінах, пов'язаних з виконанням виробничих обов'язків;
3. Віддавати Розпорядження в рамках своєї компетенції в цілях координації і виконання ними середньострокових завдань;
Здійснювати контроль:
1. За виконанням поставлених підрозділам завдань.
2. За ефективністю оперативного маркетингу.
3. За оперативним і уважним обслуговуванням клієнтів.
4. За ефективністю продажів і дотриманням цінової дисципліни.
1. За досконалих в процесі здійснення своєї діяльності
правопорушення - в межах, визначених адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України
Начальник транспортного відділу
Розробляє річні, квартальні, місячні і оперативні плани-графіки транспортних перевезень
Організовує і впровадження централізованих міжорганізаційних і внутрішньоорганізаційних перевезень.
1. Знайомитися з проектами вирішень керівництва підприємства, що стосуються транспортного забезпечення організації.
2. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції по поліпшенню транспортного забезпечення підприємства.
3. Здійснювати взаємодію з керівниками всіх (окремих) структурних підрозділів підприємства.
4. Підписувати і візувати документи в межах своєї компетенції.
1. За неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним трудовим законодавством України.
2. За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України.
3. За спричинення матеріального збитку - в межах, визначених чинним трудовим і цивільним законодавством України.
Головний бухгалтер
Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.
Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи із структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.
1. Давати підлеглим йому співробітникам і службам доручення, завдання по кругу питань, що входять в його функціональні обов'язки.
2. Контролювати своєчасне виконання завдань і окремих доручень підлеглими йому працівниками.
3. Запрошувати і отримувати необхідні матеріали і документи, що відносяться до питань діяльності Головного бухгалтера.
4. Вступати у взаємини з підрозділами сторонніх установ і організацій для вирішення оперативних питань виробничої діяльності, що входить в компетенцію Головного бухгалтера.
5. Представляти інтереси підприємства в сторонніх організаціях по питаннях, що відносяться до компетенції Головного бухгалтера.
1. За недосягнення цільових значень критеріїв оцінки діяльності протягом трьох місяців підряд - у вигляді перекладу на нижчеоплачувану посаду.
2. За нанесення збитку Компанії унаслідок помилок в організації бухгалтерського і податкового обліку і представлення звітності - в межах, визначених чинним трудовим законодавством, Цивільним і Адміністративним кодексом.
3. За нанесення збитку Компанії унаслідок помилок в організації руху грошових коштів і обліку матеріальних цінностей - в межах, визначених чинним трудовим законодавством, Цивільним і Адміністративним кодексом.
Начальник юридичного відділу
Забезпечує дотримання законності в діяльності
підприємства і захист його правових інтересів.
Здійснює правову експертизу проектів наказів
інструкцій, положень, стандартів і інших актів правового
характеру, що готуються на підприємстві, візує їх, а також бере участь в необхідних випадках в підготовці цих документів
1. Вимагати від керівництва створення необхідних умов для виконання службових обов'язків.
2. В межах своєї компетенції повідомляти безпосереднього керівника про всі виявлені в процесі діяльності недоліки і вносити пропозиції по їх усуненню, а також вносити пропозиції по вдосконаленню роботи юридичного відділу.
3. Знайомитися з проектами вирішень керівництва організації, що стосуються його діяльності.
4. Запрошувати особисто або за дорученням директора у керівників і фахівців підприємства інформацію і документи
5. Перевіряти дотримання чинного законодавства і локальних нормативних актів в структурних підрозділах.
6. Привертати до вирішення покладених на нього завдань фахівців інших відділів з відома відповідних керівників.
Несе відповідальність за:
1. Неналежного виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою інструкцією.
2. За правопорушення, здійснені в процесі здійснення своєї діяльності.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
