10. Сосредотачивать свое внимание на эффективном достижении целей функциональными службами, а именно:
— достоверном и своевременном информационном обеспечении;
— своевременном и полном планировании, добиваясь его оптимизации;
— обеспечении выполнения требований технологии процесса и ее совершенствовании;
— подборе квалифицированного персонала и повышении его квалификации;
— полном обеспечении всех рабочих мест всем необходимым для их функционирования;
— предвидении и предотвращении на всех рабочих местах нарушений процессов достижения целей, т.е. недопущении возникновения нарушений. Нельзя даже мысленно допускать, чтобы нарушение произошло. Как только предполагается появление возможности возникновения нарушений - надо срочно действовать. Это не одно и тоже, что профилактика.
11. Начинать свой рабочий день с «разговора» с компьютером, в котором «рабочая модель всего объекта» и автоматизированная система руководства объектом с последними данными качественного состояния структуры руководства.
12. Следовать следующим принципам:
— совершенствовать рабочие места своих подчиненных, а они будут совершенствовать рабочие места своих подчиненных и т.д.;
— заботиться только о рабочих местах своих непосредственных подчиненных (если им будет оказываться непосредственная помощь, а они то же самое сделают на своем уровне — отличные результаты обеспечены);
— сфера руководства — это забота о рабочих местах начальников служб (непосредственных подчиненных).
Ожидаемыми результатами, их «продукцией» в интересах всего объекта будут: полное информационное обеспечение; качественное планирование; эффективные технологии; высококвалифицированный персонал; отличная организация работ; полное недопущение отклонений в процессе достижения цели объекта и готовность к ликвидации их последствий;
— не допускать даже косвенного вмешательства в руководство (отдачу распоряжений) подчиненным моих подчиненных;
— полученная компьютерная информация является указанием к действию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;
— всегда иметь информацию для принятия первоочередных и последующих решений;
— не размениваться на мелочи, на решение второстепенных задач;
13. Действовать по алгоритму:
— четко сформулировать цель;
— принять обоснованное решение, в том числе с применением математических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;
— выбрать главное направление действий по реализации принятого решения,
— системно руководить своим объектом
— постоянно заниматься анализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемые результаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «с уточнениями»).
Таблица 3
Характеристика черт руководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента
Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него
Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе
Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия
Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места
Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним
Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки
Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение написанию инструкций
Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета
Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию
Не терпит несогласия
Помогает при необходимости выполнить скучную работу
Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям
Доверяет только написанным словам и цифрам
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи
Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше
Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить
Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях наилучшие качества, его дверь открыта для людей, он занят поиском путей решения проблем
Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям других
Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных
Считает допущенные ошибки возможностями для совершенствования
Рассматривает ошибки как личные оскорбления
Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);
■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:
■ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;
■ они четко отличают свои должностные функции;
■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.
Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.
Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.
Роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.
Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика ролей руководителя
Наименование роли
Характеристика
Межличностные роли
«Главный руководитель»
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер»
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее звено»
Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.)
Информационные роли
«Приемник информации»
Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.)
«Распространитель информации»
Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
«Представитель»
Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»
Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий нарушения»
Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов»
Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации
«Ведущий переговоры»
Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
