Cоциально-психологические основы организационной культуры

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И  ЭКОНОМИКИ

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

КАФЕДРА «СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Социально-психологические основы организационной культуры  (на примере  МОУ «Дом детского творчества»

г. Коряжмы  Архангельской  области).

Зав. кафедрой                                    д.п.н., проф. И.Н. Пашковская     

Научный руководитель                    к.п.н., доц. Н.И. Королева

      Дипломник                                          Н.Л. Романович    

«____» января 2011 г.                                                   

Санкт Петербург

2011 г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………...........3

Глава 1. Теоретические основы  организационной культуры……………….....7

§ 1.Сущность организационной культуры и ее формирование……………......7

§ 2.Социально-психологические основы организационной культуры……....32

§3.Особенности организационной культуры в педагогическом коллективе.............................................................................................................................64

Глава 2 Изучение  социально-психологических особенностей

организационной культуры (на примере МОУ дополнительного

образования детей «Дом детского творчества» г. Коряжмы Архангельской области)............................……………..................................................................69

§ 1. Общая характеристика деятельности МОУ дополнительного образования детей «Дом детского творчества»……………………………………................69

§ 2. Исследование социально-психологических основ организационной культуры МОУ  «Дом детского творчества»…..…....................................................86

§ 3. Рекомендации   руководителю  по  совершенствованию   организационной   культуры  данного учреждения………………………………………....103

Заключение……………………………………………………………………...106

Список литературы……………………………………………………….….....116

Приложение

Введение

Актуальность исследования социально-психологических основ организационной культуры в педагогическом коллективе определяется тем, что в настоящее время важнейшим принципом формирования  организационной культуры становится социальное  партнерство, которое представляет собой систему взаимоотношений  между работниками и работодателями. Социальное партнерство обеспечивает установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание  нормального психологического климата. Поэтому  со стороны   учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Организационная культура, является составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых  норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и так далее.

Необходимо отметить тот факт, что «плохая» или «хорошая» организационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может  оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть    сотрудников организации. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура любой организации, будь то коммерческое предприятие  или муниципальная служба.

Носителем организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется

от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную   роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Необходимо отметить тот факт, что сегодня немногие организации учитывают возможность использования  организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей. И главное, что не все рассмотренные  аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Но с переходом к рыночным отношениям усложнились хозяй­ственные связи, а также взаимосвязи участников общественного производства, все более острыми становятся проблемы управления этим сложнейшим организмом, в том числе вопросы психологии управления, необходимость понимания причин человеческого поведения, использования социально-психологических методов руководства. Таким образом, обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод, что для успешного развития деятельности предприятия, его процветания, создания положительной атмосферы в коллективе очень важно знать психологические методы влияния на персонал.

Цель исследования: выявить социально-психологические основы организационной культуры (на примере МОУ «Дом детского творчества»(ДДТ) г. Коряжмы Архангельской области).

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: социально-психологические основы организационной культуры.

 Гипотеза

Исследование социально-психологических основ организационной культуры представляют собой совокупность сложившихся в организации индивидуально-личностных и социально-групповых психологических факторов, от которых зависит успешное управление  человеческими ресурсами в организации, в конечном счете, определяющие результаты ее деятельности. К этим факторам относятся: стиль руководства, ведущие ценности руководства в отношении персонала, методы управления, эффективные для данной организации, ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации и др.

         Социально-психологические основы организационной культуры образовательного учреждения обусловлены:

1) сложившимся типом культуры в данной организации (прежде всего - ее глубинным уровнем);

2) миссией данной организации и в соответствии с ней - ведущими ценностями руководства и сотрудников;

3) ценностями руководства в отношении персонала (соответственно, - выбираемым стилем руководства и типом мотивации персонала);

4) эффективной коммуникацией в организации, способствующей установлению благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие

 задачи:

1.     Исследовать теоретические основы организационной культуры.

2.     Изучить сущность социально-психологических основ организационной культуры.

3.     Проанализировать особенности деятельности образовательного учреждения и его организационной культуры (на примере МОУ "ДДТ" г.Коряжмы Архангельской области).

4.     Разработать рекомендации     по  совершенствованию   организационной   культуры  исследуемой организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по социальной и организационной  психологии, организационному поведению.

При изучении формирования теоретических основ исследования организационной культуры мы опирались на труды  Грошева И.В., Емельянова П.В., Смирнова Э.А., Юрьева В.М. и других.

Анализ типологий организационной культуры представлен в работах Акулова В.Б., Дафта Р.,  Магура Н.И., Рудакова М.Н. и других.

Социально-психологические особенности организационной культуры раскрываются в работах Аникеева Н.П., Абрамова Г.С., Бодрова В.А., Гибсона Д.Л. и других авторов.  

Методы исследования:

1.     Анализ научной литературы по проблеме исследования.

2.     Включенное наблюдение.

3.     Опрос (анкетирование, беседа).

4.     Тестирование.

5.     Анализ  документов.

Научно-практическая значимость заключается в том, что материалы дипломной работы могут быть использованы при подготовке курсов и учебно-методических пособий для студентов специальности «Домоведение» 100110 65,при прохождении студентами данной специальности учебно-ознакомительных и учебно-производственных практик, в процессе повышения квалификации руководящих кадров образовательных учреждений.

Апробация  исследования проводилась на базе МОУ Дополнительного образования детей  «Дом детского  творчества» г. Коряжмы.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры.

§ 1. Сущность организационной культуры и ее формирование.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников организации на выполнение общих задач, мобилизовать их инициативу и творческий потенциал, облегчать общение, формировать  чувство общего жизненного и творческого пространства, а также механизмы адаптации в условиях данного пространства. К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационной культуры». При анализе организационной культуры Грошев И.В. выделяет три основные момента:

·        Базовые установки и ценности, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; данные ценности выражают представления людей о должном и возможном, о том, как действовать в каждой конкретной ситуации;

·        «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации – документы, легенды и мифы.

Организационная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Общие основания культуры организации:[1]

·        Образцы базовых предложений, которые придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предложения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации) и регулирующих  ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

·        Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в том, какое  поведении следует считать допустимым или недопустимым, помогают индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

·        Символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Организационная культура, является составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь организации, так и на  ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того,  как данная организация должна и может реагировать  на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования. Основные положения  организационной культуры в значительной мере вырабатываются и формируются менеджментом, в частности высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов  организации на достижение ее целей,  но может быть и мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого  требуются изменения.[2]

По утверждению Ю.Г. Семенова, свойства организационной культуры:

·        Формируют представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

·        Дают знания, ценности, установки, обычаи используются группой для  удовлетворения потребностей ее членов;

·        А так же основные элементы культуры организации не требуют доказательств – они сами собой разумеются;

·        Предполагают иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей, приоритетность которых безусловна;

·        Выделяют системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Основные элементы организационной культуры.

Э.А. Смирнов описывает структуру организационной культуры в  двух  измерениях: горизонтальном   и вертикальном.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией « уровень культуры».

 В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации:

·        Экономическая;

·        Социально-психологическая;

·        Правовая;

·        Политическая.

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая культура. Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления. Э.А. Смирнов утверждает что, экономическая культура включает в себя:

1.     культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств  и т.д.

2.     культуру распределения;

3.     культуру потребления;

4.     культуру обмена.

Социально-психологическая культура  обусловлена механизмом мышления  сотрудников.

Социально-психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1.     культура руководителей, сотрудников;

2.     этическая и эстетическая культура;

3.     культура поведения (мотивация);

4.     культура коммуникаций;

5.     культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня  - поверхностный, подповерхностный и глубинный. На поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры; на поверхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предложения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предложения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты. [3]

Некоторые исследователи рассматривают культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обусловливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней. [4]

Оценивая любую организацию  по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

И.В. Грошев выделяет следующие уровни организационной культуры:

Поверхностный:

1.     Технология работы, архитектура, место расположения, интерьер, рабочее место, парковка для машин. Объективная культура- физическое окружение, создаваемое в организации, само здание, его дизайн, место расположения, оборудование рабочих мест, цвета и объем пространства, удобство работы и отдыха, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

2.     Логотип, символы, лозунги, традиции, ритуалы, язык общения, модели поведения, мифология. Субъективная культура – «Герои» организации, лидеры организации, истории об организации и ее лидеры, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги, организационные табу. Управленческая культура – стили руководства и решения проблем, поведение руководителей.

Глубинный:

1.     Отношение к работе, отношение к человеку, ценностные ориентации, верования, убеждения, нормы и принципы.

Любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне – уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации.

Типы организационной культуры

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами, считает В.Б. Акулов

И выделяет следующие основные типы организационных культур:

·        Органическую;

·        Предпринимательскую;

·        Бюрократическую;

·        Партиципативную.

1) Органическая организационная культура (патриархальная, семейная). Компании с органической организационной культурой ориентированы на стабильность, традиционность. В такие организации в основном попадают по знакомству; часто бывает, что в компании работает много родственников. Главный рычаг управления — личный авторитет руководителя. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций и правил поведения, то он воспринимается как эффективный. Люди, работающие в этой культуре, должны придерживаться коллективных целей, уделять много внимания представлениям о том, как себя нужно вести. Для них важно быть включенным в коллектив, им тяжело работать индивидуально; они коммуникабельны, ориентированы на эмоциональную поддержку, принятие, отношения. Примерами таких компаний могут выступать строительные бригады, шахты, семейный бизнес.

2) Предпринимательская организационная культура (культура индивидуальной соревновательности). Главным рычагом воздействия на персонал служат различные ресурсы (деньги, связи, имидж и т.д.). Руководитель будет казаться эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам достойное вознаграждение, соответствующее затраченным силам. Каждый сотрудник занимается своим определенным участком работы.  Это люди-индивидуалисты, самостоятельные, настойчивые, могут полагаться на собственные силы; другие для них – ресурс. Такие люди приходят в организацию, понимая, что организация – средство достижения их индивидуальной цели. Такой тип культуры встречается в рекламных и страховых агентствах, консультационных конторах, адвокатских бюро, отделах продаж.

3) Бюрократическая организационная культура Процесс работы компаниях с бюрократическим типом организационной культуры стандартизирован, каждый работает по определенным правилам, жестко прописанным в инструкциях и положениях. Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных являются приказы и наказания. Сильным руководителем считается такой, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Человек становится элементом большой машины, правила критически не оценивает, его девиз «дан приказ – его надо выполнять». Сотрудники здесь очень дисциплинированны, ответственны, живут в ситуации внешнего нормирования. Примерами таких организаций могут служить различные государственные структуры, армия, церковь.

4) Партиципативная организационная культура. Для таких компаний характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, а с другой, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Функционирование таких организаций направлено на решение сложных проблем, которое возможно только путем коллективного решения, основанного на видении проблемы с разных сторон. Уникальность каждого сотрудника оказывает влияние на результат. Они креатины, инициативны, умеют придумывать несколько вариантов решения, постоянно совершенствуют свою деятельность в поисках лучших форм, образов, инструментов. Лидер здесь организует процесс творчества и управляет направлением движения команды, должен понимать внешний контекст деятельности. Примером такого типа организационной культуры могут служить различные проектные группы.

По мнению М.Н. Рудаковой современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Формирование организационной культуры.

В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования культуры. И. В.Грошев выделяет что:

Организационная культура  - продукт «естественного развития» организации,  естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний (эволюционистская модель культуры).

Организационная культура – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора (целерациональная модель культуры).

Организационная культура – смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы (модель корпоративной и гражданской культуры).С позиции менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис. 1).[5]

Рис. 1 Система управления.

На практике этот принцип означает, что при работе или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах  систему управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. [6]

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть  такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. В.Р. Веснин предлагает нам свои  методы поддержания организационной культуры:[7]    

·        Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

·        Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников «Мы должны стать первыми!».

·        Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

·        Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

·        Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки.

·        Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

·        Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация  и  руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

·        Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

·        Организационные символы и обрядности. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. [8]

Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.  Первая проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и, как должно быть сделано.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью, в организации проблемы.

По словам В.Р Веснина отсутствие внимания со стороны руководства организации  к  процессу формирования  и  поддержания культуры организации  в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение  проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Проблема, влияния на формирование организационной культуры.

Проблема внешней адаптации:

А.М. Смолкин утверждает что, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполненным задачам, методам их решения. Реакции на успех и неудачи. [9]

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и  поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым, влияя на особенности формирования культуры организации. А.М. Смолкин выделяет факторы  внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации. Они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности, больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные. В связи с этим обстоятельством  основные факторы способствуют в большей мере стихийному  формированию организационной культуры, а дополнительные – целенаправленному (рис. 2) [10]

При рассмотрении внешнего для организации окружения, влияющего на формирование ее культуры, отметим: деловую среду в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.

Основные факторы формирования культуры организации.

Рис. 2 Модель процесса формирования организационной культуры под воздействием внутренних факторов.

Этапы формирования организационной культуры.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, Н.И Магура предлагает руководству  предпринять ряд шагов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по Н.И. Магура приводятся на рисунке 3.[11]

1.     Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2.  Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявления позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развития или закрепления желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные  ценности.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Рис.3   Этапы формирования организационной культуры.

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры.

1.     Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры.

2.     Отсутствие валидных моделей потребительского поведения.

3.     Нестабильность во время самого предмета исследования – организационной культуры.

4.     Ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования культуры.

5.     Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетеность в целостную структуру  организации.

6.     Ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Н.И. Магура выделяет что, на практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными эмпирическими методами исследований; все зависит от содержания, структуры и уровня исследования организационной культуры. Среди  распространенных эмпирических методов исследования в  отношении экономичности применения и возможностей статистической обработки можно  выделить следующие: Интервью; Анкетирование; Изучение документов; Изучение сложившейся практики управления.

Сильная и слабая культура.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процессе достижения организационных целей. Слабая  культура дает расплывчатые  рекомендации в отношении того, как  сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а  используется формальная организационная культура.[12]

По словам Сухоруковой Л. М. сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Т. Питерс и Р. Уотерман – младший, проведя обзор  ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций  и их культур, утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей.

·        Успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности – это «смещение в строну действия». Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разному   риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества.

·        Второй набор ценностей задается характером миссии организации, то есть тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса , менеджеры должны в первую очередь  культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация  может заняться второстепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро окупиться.

·        Третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждений, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку – основное средство, при помощи  которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.

Методы и подходы к изучению организационной культуры.

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всесторонне познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций. [13] Наиболее важные и часто используемые теорией методы Н.И Магура  подразделяет на три группы. Первая группа – общие методы исследования культуры организации (нередко называют подходами). Они отличаются непосредственно направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию, либо ориентируют на особый подход к нему.

Вторая группа – методы, которые относятся не к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа – познавательные средства – методы эмпирического исследований, получение первичной информации о культуре организаций.

Влияние культуры на персонал организации.

Сегодня работники рассматриваются в качестве важнейшего фактора любого бизнеса.

Необходимо отметить тот факт, что «плохая» или «хорошая» организационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может  оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть    сотрудников организации.[14]

С.Д. Резник выделяет что,  в отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

·        Адаптивную – обеспечивает вхождение новичков в организацию;

·        Регулирующую – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

·        Ориентирующую – направляет действия членов организации в нужное русло;

·        Интегрирующую – объединяет действия всех членов организации;

·        Мотивирующую – побуждает людей активно участвовать в делах организации.

Сегодня для выделения особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации:

1.     с индивидуалистской культурой;

2.     с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с организационной культурой чисто того или иного вида. Л.В. Карташов связывает это с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы  индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы.

С одной  стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей, а с другой  стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре  обеспечивают  удовлетворение работником потребностей более высокого уровня – потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности утверждает  Л.В. Карташов.

Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как  именно она дает человеку возможность удовлетворения большей части потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) – удовлетворение вторичных потребностей.  Сегодня культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа является индивидуальное  научение и создание команд. [15]

Необходимо отметить тот факт, что сегодня немногие организации учитывают возможность использования  организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей. И главное, что не все рассмотренные  выше аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.[16]

Организационный климат как составляющая

организационной культуры.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение.  Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный. [17]

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подвержен внешним и  внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться. Предложим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым  стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между  руководителем и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью. Широким делегированием полномочий и  ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание  вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, а затем климат в отделе придет в соответствии с культурой фирмы.

Н.П. Аникеева выделяет что, многие организации периодически проводят изучение климата,  чтобы контролировать «температуру» в организации.  Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.  [18]

Особенности формирования организационной культуры

 в современном российском обществе.

Организационная культура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская  власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.[19]

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкурентной продукции и на конкурентном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий  жесткой самоорганизации. Возникла  потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Организационная культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит  в основе: интересы организации в целом или интересы  ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудниками через символические средства духовного и материального окружения организации – стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. [20]

В.В Томилов подчеркивает  что в современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджера как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня  внимание обращается на человека как на ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.  

По мнению В.В Томилова корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура. Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.[21]

Также  В.В Томилов утверждает что, формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонала.

По словам А.Г. Поршневой  индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

 В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке, имеющих твердые позиции.[22]

Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера выделяет Л.О. Ромашов[23]

 Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику .

 Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.[24] При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда  в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.[25]

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. По мнению В.Р. Веснина с самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

Например, подтверждением чего является массовая паника российских граждан, связанная с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками которого были 50 миллионов россиян.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:[26]

- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.[27]

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

§ 2. Социально-психологические основы организационной культуры.

Ценности – ядро организационной культуры.

Понятие ценность является центральным в аксиологии. Ценность – это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он  ориентируется в своей деятельности. Организационные ценности – все окружающие объекты (как внутри,  так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. [28]

С.Д. Резник подразделяет ценности организации  на те, которыми организация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).  

Особенности науки управления как  самостоятельного направления во многом объясняется тем, что ее важнейшим системообразующим компонентом (наряду с политическим,  экономическим, социологическим) является сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания.

Нравственность, мораль как важнейшие регуляторы жизни организационной системы наряду с интеллектуальной властью пронизывают все механизмы  управления. [29]

Понятие ценности связанно с понятием знания, но само по себе знание не может выступать в качестве регулирующего поведения, подчеркивает М. Сухорукова.  Оно не только должно воплотиться в цель, в программу деятельности, но и стать убеждением данного человека (социальной группы, социального института). Только тогда знание обретает новое качество – оно способно положительно регулировать общественную деятельность, в том числе управленческую.

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

Н.И. Магура считает, что современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям.

А так же, что функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

К ценностям М. Сухорукова относит цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Позитивные ценности:

·        Работа может быть выполнена только на отлично;

·        В споре рождается истина;

·        Интересы потребителя превыше всего;

·        Успех компании – это мой успех;

·        Работа – это возможность творчества и самореализации;

Негативные ценности:

·        Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

·        Хорошо работать - это не самое главное в жизни.

В основе формирования единой системы ценностей организации лежит ряд принципов. [30]

Принципы:

1.     Принцип системности – предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которое возможно только за счет изменения каждого элемента.

2.     Принцип комплексности – заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3.     Принцип националистичности – предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находиться и действует организация.

4.     Принцип историчности – обуславливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динами во времени.

5.      Принцип научности – предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании культуры организации.

6.     Принцип ценностной ориентации – принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей организации в целом.

7.     Принцип сценарности – предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль  поведения.

8.     Принцип эффективности – предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности. [31]

Необходимо добавить к приводимому списку важных принцип формирования и воспроизводства ценностей, именно в российской организации – принцип личной преданности.

По определению М. Сухорукова в настоящее время основными ценностями, принципа личной преданности является следующие:

·        Исполнительская готовность;

·        Способность выполнять директивы точно в срок;

·        Инициатива наказуема;

·       Иди туда, не знаю куда;

·        Не просить и не требовать

Функции данных принципов:

1.     Системная  (сохранение стабильности).

2.     Социальная (обеспечение ориентации).

Идеология организационной культуры.

По утверждению В.Р. Веснина одним из определяющих условий успешной деятельности организации является повышение жизненной силы, творческой энергии персонала, объединенного стремлением достичь общей идеи. Такая сплоченность, обусловливающая конкурентоспособность фирмы, предполагает выработку и применение особой идеологии компании.

Идеология – это теоретическая установка на систему ценностей и моделей поведения. [32]

Имидж – реальный образ, практическая сторона идеологии, воплощение идеологических  установок в конкретных жизненных ситуациях. Как правило, чистая идеология компании не значима для персонала, воспринимающего эту идею как привнесенную извне. Если же сформировать имидж в соответствии с идеологией, персонал воспринимает эту идею как свою собственную подчеркивает И.В. Грошев.

Как уже отмечалось, люди, занятые в компании, в основном плохо воспринимают привнесенные извне идеи и идеалы. Между тем идеал означает не просто то, что будет, а то, что должно быть.

Само наличие определенной цели уже оказывает мобилизующее воздействие на коллектив. Нормальное психологическое состояние  человека – это уверенность в чем-либо. Уверенный человек чувствует  себя спокойно и безопасно. Наличие цели, заданной идеологией, позволяет поверить в нее и двигаться к ее достижению. Постоянное движение позволяет избежать неопределенности и способствует мобилизации ресурсов для постоянного воспроизводства этого движения. [33]

Наличие имиджа способствует мобилизации дополнительных ресурсов компании. В то время как идеология воздействует на сознательное восприятие персонала, имидж влияет на эмоциональный фон.  Таким образом, персонал получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации.

Функции идеологии не будут осуществляться успешно, если не будет, задан критерий самоидентификации персонала фирмы, критерий, по которому можно четко разделить окружающий мир по принципу «мы - они».

По мере удовлетворения материальных потребностей работников у них усиливается необходимость в осознании смысла собственной деятельности.

Социально-психологическое взаимодействие в коллективе.

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельных личностей. По масштабу и способам воздействия эти методы  можно разделить на две основные группы – социологические методы, которые  направлены на группу  людей и их взаимодействие в процессе  трудовой деятельности - психологические методы, которые направлено действуют на личность конкретного человека.[34]

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует, не изолировано, а в группе разных по психологии людей.

Социологические методы  играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют  установить  назначение и место сотрудников в коллективе, выявить  лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить конфликты в коллективе. Социологические  методы исследования составляют научный  инструментарий в работе с персоналом, они представляют  необходимые данные для подбора, и обучения персонала.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет.  Интервьюирование предлагает   подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе  анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных  контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые  под час обнаруживаются лишь в неформальной обстановке  или  крайних  жизненных ситуациях (авария, стихийное бедствие). Собеседование является  распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [35]

Психологические методы играют большую роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего   или служащего и, как правило, строго персонифицированы  и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности интеллекту внутреннего потенциала  человека на решение конкретных задач организации.[36]

Психологическое планирование  составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции  всестороннего развития  личности  человека, устранение негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

·         Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

·        Комфортный психологический климат в коллективе;

·        Формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

·        Минимизация  психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

·        Разработку служебной карьеры на основе  психологической организации работников;

·        Разработку служебной карьеры на основе психологической организации работников;

·        Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое  планирование выполняла психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Социокультурная адаптация.

Организационная культура в процессе социализации проявляется в большей степени как социокультурная адаптация новых работников к организационному окружению.[37]

Согласно мнению Т.П. Галкина адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным.

В ходе адаптации новые работники узнают:

·        Неписаные правила организации;

·        Кто обладает реальной властью;

·        Каковы реальные шансы по продвижению по службе и роста вознаграждения;

·        Поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Нанимаясь на работу в организацию, человек приблизительно знаком с набором возложенных на него задач. Поэтому процесс приспособления к новой работе в большинстве случаев проходит без особых осложнений. А вот процесс приспособления к новым условиям работы занимает гораздо больше времени и может проходить  достаточно проблематично. Это, в первую очередь, связано с тем, что успех работника на новом месте в большей степени определяется не содержанием  самой работы, а теми социальными условиями, в которых она осуществляется, считают  Зимбардо Ф., Ляйппе М. С.

Социокультурная адаптация представляет собой «сложный процесс, благодаря  которому индивид достигает соответствия с иной культурной средой, не приспосабливаясь к ней  путем принятия  иных  ценностей, а обогащаясь ценностями новой культуры, синтезируя обе культуры – чужую и свою» (35).[38]

Выделяются  два направления адаптации:

1.      Первичная адаптация, то есть приспособления молодых сотрудников, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня).

2.     Вторичная адаптация, то есть приспособление  сотрудников, имеющих опыт профессиональной  деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную  роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главным из которых  является:

·        Качественный  уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

·        Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной  специальности  именно в данной  организации;

·         Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

·        Гибкость системы обучения персонала. Действующей внутри организации;

·        Особенности  социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

·        Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими  чертами, возрастом, семейным положением.

По мнению Н.П Аникеевой, по завершении процесса адаптации необходимо оценить ее успешность. Это можно сделать, оценив поведение нового сотрудника, отнеся его к одному из следующих типов: отрицание, конформизм, мимикрия (человек скрывает неприятие нового окружения), адаптивный индивидуализм (новое окружение воспринять, но лишь до некоторой степени).

Очевидно, что первый и третий тип поведения человека говорят о невозможности его адаптации к организационному окружению и приводят к конфликту с организацией и разрыву связей. Второй и четвертый тип поведения говорят об успешной адаптации человека, и позволяет ему включиться в организацию.

 Поскольку мало ввести человека в организационное  пространство, надо еще научить его правильно вести себя в нем, организационная культура может выступить путеводителем, помогающим человеку входить в новое окружение, в котором ему предстоит трудиться подчеркивает Т.П. Галкина.

Группа и групповое поведение.

Человек  не может жить без общества. Именно участие в группах дает ему возможность развиваться. Устанавливая продолжительные и повседневные контакты, люди  учатся ценить друг друга, учитывать индивидуальные особенности каждого. [39]

В системе разных научных дисциплин понятие «группа» трактуется по разному: это объединение людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе  анализа для целей статистического учета и научных исследований.

По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив» - рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп. [40]

Факторы группового поведения.

1.     профессиональная сработанность группы: которая формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах  взаимозаменяемости.

2.     морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимопомощи и взаимоподдержки;

3.     межличностная совместимость: психологическая готовность работников сотрудничать друг с другом;

4.     целеустремленность и демократичность: в основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по  отношению к группе.

5.     продуктивность и удовлетворенность результатами труда.

Групповая норма производительности – самый важный фактор работы  группы, ось всех внутригрупповых отношений.

Трудовой коллектив – это социальная группа, представляющая собой элемент социальной структуры, первичную ячейку общества. 

Основы теории психологии коллектива и управления им разработал известный русский педагог и психолог А.С. Макаренко. Его теоретические положения основаны на осуществленных им экспериментах по формированию коллектива и воспитанию нового типа личности. По определению «коллектив» - это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами  управления, дисциплины и ответственности.   Трудовой коллектив можно определить как организованную группу людей, объединенных социально значимой целью и системой  непосредственных взаимоотношений в процессе труда. [41]

По словам С.Д. Резника первичный трудовой коллектив характеризуется соответствующими структурами и выполняет определенные функции. Его развитие происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются:

·        общение работников;

·        сплоченность коллектива;

·        трудовые конфликты;

·        руководство и лидерство.

Трудовые коллективы выполняют следующие функции:

·        целевая - основная, ради которой организован коллектив;

·        интегративная – процесс объединения сотрудников;

·        развитие личности – удовлетворение материальных и духовных потребностей сотрудников;

·        воспитательная – усвоение норм поведения в коллективе.

В первичном трудовом коллективе формируются социально-психологические характеристики данного коллектива: ценностные ориентации, нормы, установки, настроения, традиции, морально психологический климат.[42]

Ценностная ориентация группы – социально обусловленная направленность сознания и поведения группы, имеющая значимость.

Социальная установка – готовность коллектива к определенной оценке ситуации и способу деятельности в ней, предрасположенности к тем или иным событиям, людям, предметам.

Традиция – способ реализации устойчивых общественных отношений, поддерживаемых силой общественного мнения, коллективных привычек и убеждений.

Морально-психологический климат – преобладающий в коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в который включаются настроения людей, их эмоциональные переживания и волнения, отношения друг к другу, окружающим событиям утверждает С.Д. Резник.

В социальной психологии различают понятия формального и неформального лидера коллектива. Формальный лидер – это официальный руководитель коллектива, неформальный лидер – это человек, не наделенный формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы.[43] Проблема руководителя коллектива – организовать   из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно и эффективно решать сложные производственные и социальные задачи. Таким образом, речь идет о формировании сплоченного коллектива. [44]

Сплоченность – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и престижность группы делают ее более сплоченной. Изоляция от других людей усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений.

Сплоченность коллектива отличают, прежде всего, общность чувств и желаний его членов; стремление быть вместе, трудиться совместно; наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положительности цели; способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

 Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива. [45]

По мнению А.Н. Силина оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителей держать в поле зрения внутренние  взаимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечивая решение производственных и социальных задач.

Однако искусственное соединение в одном коллективе молодежи и кадровых работников, как правило, не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров.

Формирование сплоченного и работоспособного трудового коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий  уровень организации труда; наличие мобилизующей высокой   цели, наличие традиций; широкое привлечение членов коллектива к управлению; успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности; хорошая организация трудовой состязательности; стабильность состава коллектива утверждает А.Н. Силин.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, то есть у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных  ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается  в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.

Социально-психологическое взаимодействие в коллективе.

По определению О.В. Ромашова, персонал предприятия   представляет собой совокупность работников определенных  категорий и профессий, занятых  единой производственной деятельностью, которая направлена на получение прибыли или доходов и удовлетворение своих материальных потребностей.

Важнейшим принципом формирования трудовых отношений в условиях рыночной экономики  становиться социальное  партнерство, которое представляет собой систему взаимоотношений  между работниками и работодателями или их  представителями, а также органами государственной власти и местного самоуправления, направленных на обеспечение согласования  их интересов по вопросам регулирования трудовых отношений  и иных непосредственно связанных с ними отношений. [46]

Персонал организации, работники предприятий, тесно связаны между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работу и оказывают услуги, но и формируют новые социально-трудовые отношения.     Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности  должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями.   Любого работника прежде всего интересует его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физические и умственные усилия от него потребуются, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги. От этих факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с   организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Гармоничность личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях на современном этапе является одной из важнейших задач как социального планирования и управления персоналом, так и целом всего производственного менеджмента. [47]

В ходе экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между различными категориями работников. На производстве персонал – это, прежде всего работники, люди со своим комплексом профессиональных и индивидуальных качеств. Среди качеств, социально-психологические и профессионально-квалификационные характеристики человека занимают преимущественное положение.  Именно поэтому в современных рыночных условиях человеческий фактор производства становиться не только главным экономическим ресурсом, но и ключевым звеном эффективной деятельности всех предприятий, организаций и фирм с различными формами собственности. В конкурентной рыночной среде каждое  предприятие должно ориентироваться на удовлетворение не только внешних потребностей покупателей своей продукции, но и внутренних потребностей своих работников.  Поставленная задача требует полного учета в действующей системе  управления   персоналом как социально-экономических, так и социально-психологических целей всего предприятия и каждого работника. Иными словами, необходимы взаимодействие и достижение стратегических корпоративных целей, и удовлетворение текущих личных потребностей персонала, в том числе и учет психологических закономерностей и особенностей поведения человека в труде. [48]

По определению психологов, характер личности и ее поведение в процессе трудовой деятельности во многом определяют такие факторы, как природные свойства человека, его индивидуально-психологические особенности, а также сформировавшаяся система потребностей, интересов и мотивов, кроме того, применяемая на предприятии система управления персоналом и методы воздействия на работников. [49]

Природные свойства человека, в том числе активность, энергия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. По основным психологическим характеристикам любого человека можно отнести к экстравертам или интровертам. Экстравертов, которые большинство своих интересов сосредотачивают на восприятии внешнего мира, внешних объектов, характеризуют общительность в поведении, активность в действиях, социальная адаптированность, открытость, инициативность.  Интровертов, которые уделяют повышенное внимание своим  собственным  интересам, своему внутреннему миру, характеризуют замкнутость, необщительность, социальная пассивность, склонность к самоанализу и переживаниям подчеркивает О.В.Ромашов.

В психологии для характеристики трудовой деятельности человека, индивидуальных особенностей личности, трудового поведения и эмоциональной стабильности обычно применяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

Люди холерического  темперамента – активные, целеустремленные, эмоционально страстные, горячие. Для них характерны бурные реакции, открытость, неровная работоспособность, рациональность.

Люди сангвиники, быстры, легко переключаемы, общительны, компромиссны.

Люди флегматики медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны.  Люди меланхолики склоны к обостренным переживаниям, размышлениям, погружены в свой внутренний мир.

В зависимости от темперамента взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств. Выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения.  У некоторых людей черты характера столь выражены, чрезмерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит своеобразный перекос характера, в результате чего ухудшается взаимодействие с другими людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты.  Психопатия – болезненное уродство характера, в результате которого резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих. [50]

Согласно утверждению Р.Л. Кричевского под характером понимается совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Черты характера формируются под воздействием конкретных условий, социальной жизненной среды и работы личности и во многом определяются ее природными данными, темпераментом.

В системе управления персоналом Р.Л.Кричевский подчеркивает что, следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологических взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие персонала на предприятии необходимо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информационных, организационно-управленческих, а также групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформальных.

  Социально-психологические связи и взаимоотношения по типу «личность-личность», «личность-группа», являются многозвенными и поэтому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии. В практическом отношении наиболее важными выступают внутригрупповые взаимодействия работников,  которые могут проявляться как в форме сотрудничества, взаимопомощи и поддержки, так и в форме соперничества, состязательности и конкуренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодействие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженности и несовместимости членов группы по какому-то существенному признаку или производственному фактору, либо смешанное состояние.    Взаимодействие руководителей предприятия и его подразделений со своими работниками также происходит в сложном сплетении личностно-контактных и безличных форм отношений и соединяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоотношения на различных уровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в сложную систему управленческих взаимоотношений на всех уровнях управления. Социально-психологическое   взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством. [51]

Методы изучения и анализа взаимоотношения в группе.

В значительной мере производительность труда в коллективе зависит от социально-психологической обстановки, морально психологического климата.  Поэтому настроение людей должно находиться в центре внимания руководителей, постоянно анализировать.

Для изучения психологического климата в коллективе могут быть использованы различные методы анализа, которые применяются для описания общей социально-психологической обстановки в исследуемом коллективе: анализ характера взаимосвязей  членов коллектива; выявления неформальных лидеров; определение уровня взаимоотношений в производственной группе как по горизонтали, так и по вертикали; анализ стиля работы руководителя; социально-психологическая оценка эффективности его работы. [52]

Результаты анализа социально-психологических факторов формирования трудового коллектива позволят руководителю выработать и осуществить соответствующие рекомендации. Для изучения  социально-психологических отношений в коллективе используется, например, метод опроса в формах интервьюирования и анкетирования. Большие возможности для анализа внутриколлективной структуры  дает графический метод.

Лидерство и руководство в организации.

По мнению В.Н. Пугачева, организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, одним из которых является управленческий (властный) культурный комплекс, регулирующий отношения власти, подчинения и контроля в организации.

Наибольшее значение для характеристики культуры организации, как социального явления, имеет раскрытие особенностей  властных отношений руководителя и подчиненных. Члены организации всегда осваиваются и приспосабливаются к нормам власти. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок.  В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с различными организационными культурами.[53] Очевидно, что работник, привыкший к свободному высказыванию своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля. Его постоянно будет тяготить проявление власти руководителем независимо от его компетенции в деловых  вопросах и способностей.  Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения важнейших проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной  культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.[54]

Можно предположить, что в любой организации, с любым типом организационной культуры для большинства людей власть недосягаема.

Корни этой достаточно распространенной концепции – в классическом учении З. Фрейда, в соответствии с которым основания власти определяются особенностями подсознания человека, вернее, взаимодействиями активного сознания (Я, или Эго), бессознательного (Оно) и культурного влияния на человеческое  Я.

Исследователи концентрируют внимание на взаимодействующих личностях, составляющих специфическое отношения.

Наиболее характерно для данного  подхода определения власти, данное  Р. Далем (110), который считает, что власть – это такие  «отношения между социальными единицами, когда поведение одной или более единиц зависит при некоторых обстоятельствах от поведения других единиц». Здесь внимание сосредотачивается, прежде всего, на социальных единицах, затем на отношениях между ними, а влияние социальных структур на эти отношения практически не учитывается выделяет В.П. Пугачев.

Понятие лидерства в отличие от власти пользуется значительно большим вниманием со стороны психологов и экспертов организационного поведения. Понять суть лидерства без анализа власти невозможно. В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Если попытаться обобщить многочисленные определения лидерства, то суть этого феномена, прежде всего, связана со способностью оказывать существенное влияние на поведение других людей. [55]

Механизм лидерства – то, что структурирует феномен лидерства, представлен тремя формами.

 В формальной группе, организации (управленческий лидер) лидерство – это нормативно определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности.

В неформальной группе лидерство – фактическое признание права на  власть в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера.

В социально-психологической сфере – проявления неформального лидера, ориентированного не на цели организации.[56]

В настоящее время исследования лидерства носят разнообразный, порой противоречивый характер, что свидетельствует о чрезвычайной сложности, интегративности этого явления.

Среди современных отечественных и зарубежных исследователей можно выделить следующие наиболее широко распространенные направления:[57]

·        Философско-историческое (роль выдающейся личности в истории, исследующее лидерство на уровне социальных институтов: политических партий, общественных движений, государственных структур и раскрывающее философские основания лидерства);

·        Социологическое (роль и место лидерства в функционировании общества, раскрывающее общесоциологические характеристики лидерства, как способа социальной интеграции, организации власти и управления);

·        Социально-психологическое (лидерство как компонент межличностных отношений в малых группах, содержащих в себе основное поле сохранения человеческих, а, следовательно, и лидерских отношений);

·        Психологическое (состав и структура личностных черт лидера, лидерского потенциала, личности как решающем субъекте лидерского процесса).

Таким образом, и власть, и лидерство имеют одинаковые цели – изменения поведения других людей – подчиненных или ведомых.

Лидерство непосредственно связано с развитием определенных черт организационной культуры. С одной стороны, лидерство – это  продукт сложившейся культуры организации, которая в некоторой степени детерминирует выбор моделей поведения, принципов принятия решения и стратегию менеджмента.  Но, с другой стороны, лидерство является важнейшим фактором изменения, развития и совершенствования определенных черт культуры организации (доминирующих ценностей, правил, традиций и ритуалов, моделей поведения и взаимодействия членов организации, а также продуктов деятельности предприятия). Планомерно влияя на изменение  организационной культуры, лидерство одновременно оказывает воздействие на изменение эффективности деятельности организации. [58]

Лидер, по своему статусу являющийся руководителем, - управленческий лидер.  Управленческий лидер – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.   Управленческое лидерство необходимо воспринимать, прежде всего, как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий  развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по  реализации стратегических целей.[59]

Э. Берн  предлагает  концепцию эффективности управленческого лидерства, которая может послужить основой для последующего практического использования с целью повышения эффективности деятельности конкретных управленческих лидеров.

Индивидуальная эффективность менеджера как управленческого лидера определяется его особыми личностными и привычными моделями поведения.

Личность управленческого лидера формируется на пересечении индивидуальных и групповых целей и интересов различных субъектов (вышестоящего  руководства, подчиненных, партнеров, клиентов).

Эффективное влияние на окружающих предполагает использование разнообразных средств  и тактик, которые  позволяют  оппоненту сохранить и даже  упрочнить свою репутацию сильного и самостоятельного  человека.

В любой организации, по мнению Р.Л. Кричевского, имеют место формальные и неформальные  коммуникативные каналы. Менеджеры, как правило, контролируют формальные каналы коммуникации, а неформальные лидеры – неформальные каналы  коммуникации.  Управленческий лидер имеет исключительную возможность контролировать все каналы коммуникации исходя из потребностей организации.

Лидер всегда активно вовлечен в процессы группового взаимодействия. Он активно влияет на распределение неформальных социальных ролей и функций, воздействует определенным образом на процессы групповой динамики.  Лидер использует свое лидерство в определенной группе как фактор повышения эффективности групповой и командной деятельности в рамках реализации целей, поставленных организацией. [60]

Способность  управленческого лидера создавать, поддерживать и развивать партнерские отношения с отдельными индивидами, группами и организациями является важным фактором оценки его эффективности. Эффективность управленческого лидерства также определяется  способностью планировать и осуществлять изменения в соответствии с наиболее перспективными  идеями и целями. Организационная культура представляет собой постоянно  развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. По мнению Яхонтовой Е.С., единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является управленческое лидерство. [61]

Организационные коммуникации.

В жизни человека процессы общения, коммуникации играют чрезвычайно важную роль считает Г.В. Бороздина

При изучении процессов общения зарубежные исследователи  давно стали использовать понятие  «коммуникации». Этот термин позднее был принят и отечественными учеными.

Термин « коммуникации» используется для обозначения средств  любых объектов материального и духовного мира, процесса передачи информации от человека к человеку, а также передачи и обмена информацией в обществе с целью воздействия на социальные процессы. [62]

Общение рассматривается так же, как межличностное взаимодействие людей при обмене информацией. Общение означает воздействие, обмен мнениями, взглядами, влияниями, а также согласование или потенциальный либо реальный конфликт.

Таким образом, понятие «общение» и «коммуникация» имеют как общие, так и отличительные признаки. Общими признаками являются их соотнесенность с   процессами обмена и передачи информации и связь с языком как средством передачи информации. Отличительные признаки обусловлены различием в объеме содержания этих понятий. По мнению Г.В. Бороздиной это связано с тем, что они используются в разных науках, которые на первый план выдвигают различные аспекты этих понятий.

Будем считать, что за общением в основном закрепляются характеристики межличностного взаимодействия, а за коммуникацией закрепляется дополнительное значение – информационный обмен в организации, обществе.

На этом основании общение представляет собой социально обусловленный процесс обмена мыслями и чувствами между людьми в различных сферах их познавательно-трудовой и творческой деятельности, реализуемый главным образом при помощи вербальных средств коммуникации.[63]

В отличие от него коммуникация – это социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации, как в межличностном, так и в массовом общении по разным каналам при помощи различных  вербальных и невербальных коммуникативных средств -  подчеркивает  Петренко А.

Многочисленные определения термина «организационная культура» позволяет отметить основные связующие элементы с понятиями коммуникации и общения.

Поскольку источником ценностей, норм и традиций выступает сущностная характеристика руководителя (работника), связанная с чисто человеческой способностью целенаправленного преобразования среды, в ходе которого создается искусственный мир вещей, символов, а также связей и отношений между людьми, поэтому все, что сделано человеком, имеет к нему отношение, является частью культуры. [64]

Коммуникация и общение является важнейшей частью организационной жизни, а значит, и частью культуры.

Подчеркивая их важность, многие исследователи приравнивают культуру к общению (коммуникации). Например, крупнейший американский специалист по межкультурной коммуникации Э. Холл  утверждает, что культура – это коммуникация. А коммуникация – это культура. Исходя, из такого толкования многие западные ученые образно изображают организационную культуру в виде айсберга, в основании которого лежат культурные ценности и нормы, а его вершиной является индивидуальное поведение человека, базирующееся на них и проявляющееся, прежде всего, в общении с другими людьми. [65]

Н.П. Петрова отмечает, что только через общение сотрудник проходит инкультурацию и социализацию в организации, становиться представителем конкретной организации. И только через общение человек может соотносить свое поведение с действиями других людей, образуя вместе с ним единый общественный организм – организацию.

В процессе социального взаимодействия приобретают свою устойчивую форму нормы, ценности и институты той или иной организационной субкультуры и культуры.

Именно общение во всех формах (вербальное и невербальное), видах (формальное и неформальное), типах (межличностное, межгрупповое, межкультурное) наиболее полно раскрывает специфику конкретной культуры организации. Каждый конкретный акт коммуникаций определяется культурными различиями собеседника. Именно в зависимости от специфики культурных различий в межкультурной деловой коммуникации принято различать коллективистский и индивидуалистский виды культуры подчеркивает Н.П.  Петрова.

Коллективистский вид культуры распространен преимущественно среди восточных народов, в культурах которых главной ценностью является отождествление себя с коллективом.

В индивидуалистских культурах, напротив, акцент делается на личность, и главной ценностью в них является индивидуализм. Такая ориентация в большей степени распространена в западной культуре.

Закономерно, что тот или   иной вид культуры порождает свой тип общения. Общение происходит на трех уровнях: коммуникативном, интерактивном и персептивном.[66]

1.     Коммуникативный уровень представляет собой общение посредством языка и культурных традиций, характерных для той или иной организации. Результатом этого уровня взаимодействия является взаимопонимание между людьми.

2.     Интерактивный уровень – это общение, учитывающее личностные характеристики людей.

3.     Персептивный уровень дает возможность взаимного познания и сближения людей на этой рациональной основе. Эти навыки проявляются в умении управлять своим восприятием, «читать» настроение партнеров по вербальным и невербальным характеристикам, понимать психологические эффекты восприятия и учитывать их для снижения его искажения.   

Мотивация социального поведения работника

Необходимо   научиться понимать  механизм формирования поступков людей, мотивов поведения утверждает Е.П. Ильин – тогда будут поняты и причины тех или иных поступков, следовательно, можно будет находить более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

Формирование  мотива поведения (процесс мотивации) является сложным психологическим процессом, в котором существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и др. [67]

Характер мотива  поведения зависит как от условий производственной и общественной среды, так и от субъективных  особенностей личности (сознательность, убежденность, оценка последствий действия, ответственность за действие, оценка значимости потребности по сравнению с другими потребностями и др.).[68]

Таким образом, по определению С.Д. Резника сознание человека является не просто проводником мотива поведения – оно само активно участвует в его формировании.

Когда-то или иное действие осознается человеком как личная необходимость, мотив поведения переходит в решение действовать.  Человек освобождается от прежней внутренней психологической напряженности, обусловленной необходимостью выбора – действовать или не действовать.

Решение действовать переходит, в свою очередь, в установку внутреннюю непосредственную, сиюминутную готовность к действию, начало действия в сознании личности.

За установкой обязательно следует конкретное действие. Итак, все звенья системы факторов социального поведения человека взаимосвязаны: внешняя среда порождает потребности их осознание вызывает интересы (стремления, притязания, цели), которые в свою очередь, инициируют определенную мотивацию, определяющую решение, затем следует  установка и, наконец, ее реализация – действие. В свою очередь. Действие изменяет среду, изменяется и сама личность – и этот процесс непрерывен.  [69]

                                    -                                          -

Рис. 4 Факторы, формирующие поведение (поступки) человека

  Характер жизнедеятельности человека, его потребности и способности опосредуются на данный конкретный период -  начало воздействия стимула – внутренней психологической структурой  личности, которая включает в себя ряд подструктур:[70]

·         Направленность жизнедеятельности и сознания личности, психологическая среда, определяемая внутренней системой потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентаций, идеалами, убеждениями, моральными  качествами, мировоззрениями.

·        Психологические средства: опыт, включающий знания, навыки, умения, формируемые непосредственно в процессе обучения и воспитания, трудовой деятельности, способности личности;

·        Психические свойства: эмоции, ощущения, чувства, воля, память, характер;

·        физиологические, наследственные качества, например тип темперамента;

Условия производственной среды можно представить в виде конкретных, поддающихся оценке факторов – организационно- технических, экономических, политических, социальных, психологических, а также внепроизводственных, но активно связанных с условиями трудовой деятельности работников (например, продолжительность дороги на работу).[71]

При этом роль социальных, психологических, политических факторов производственной среды, отражающих влияние общества, коллектива на личность, в настоящее время значительно усиливается в связи с повышением роли трудовых коллективов, демократизацией общества и производства считает  Хекхаузен Х.

 По мнению Т.О. Соломандиной, работник характеризуется также внешней социальной природой – принадлежностью к различным социальным группам. Каждая группа характеризуется особенностями социального поведения. Например, по данным ряда исследований, молодежь в трудовом коллективе проявляет значительный интерес к содержанию труда, возможности самовыражения и самореализации, продвижению по работе; для пожилых  рабочих особое значение имеет признание их заслуг, хорошие условия труда.

С ростом образовательного уровня людей растет уровень их притязаний к производству, культуре управления, коллективу, заработной плате. Проявлению творческих  возможностей в работе, возрастает чувство собственного достоинства. Следует отметить, что женщины более чувствительны к условиям труда,  во взаимоотношениям в коллективе. Уровень притязаний человека во многом зависит и от социального положения: выходцы из села менее притязательны, чем горожане. [72]

По словам Ф.К. Щербака под результатом надо понимать, с одной стороны, формирование новых мотивов поведения работника, вызываемых воздействием конкретных форм и методов стимулирования труда (внутренний результат стимулирования), а с другой стороны, конкретные действия, поступки работника (внешний результат стимулирования).

Критерии оценки стимулирования  могут быть разными, в зависимости от того, какие конкретные действия работника мы стремимся стимулировать. В качестве экономического критерия  оценки эффективности стимулирования могут быть использованы показатели прибыли и производительности труда, социально-экономические критерии: состояние трудовой дисциплины и текучести кадров, социально-психологическая  удовлетворенность трудом как оценка работником внутреннего результата стимулирования. [73]

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а просто показательные проекты привлекают внимание работников.

Согласно теории Мак Грегори любой человек, приходя на новое место работы, хотел бы проявить, себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. 

§ 3. Особенности  организационной культуры в педагогическом

коллективе.

На современном этапе развития нашего общества велика роль образования.

Согласно мнению И.Н. Пашковской, функционально образование выступает ведущим условием социализации личности, профессиональной активности и мобильности, личностного и профессионального самоопределения. Кроме того - оно выступает условием саморегуляции: развития самосознания и самооценки, мотивации поведения и ценностных ориентаций, потребностей и интересов.

Педагог способен создавать "идеальный образ" своей деятельности, собственно ее процесса и конечного продукта. По словам О. Газмана, способность к предвидению, целеполаганию, к идеальному проектированию своей деятельности проявляется таким образом, что сознание творит деятельность, а значит,  и самого себя.

В любую историческую эпоху  положение учительства в обществе, государстве, его социальная структура определялись характером умственного труда, который обуславливал место  учительства в общественном разделении труда.

В.В. Тумалев вводит понятие "учительской страты", к которой относят следующие признаки:

·       обязательные - общие признаки, присущие в целом группе интеллигенции;

·       дискриминирующие (специфические), отличающие учительство от других;

·       сугубо дискриминирующие (сугубо специфические), отличающие подгруппы внутри самой учительской страты.

Обязательные - общие признаки включают в себя:

а) структуру ценностных ориентаций;

б) профессиональную идентификацию;

в) удовлетворенность профессией;

г) степень самореализации.

Дискриминирующие - включают в себя:

          а) структуру мотивов выбора профессии;

          б) преданность учительской профессии;

          в) любовь, доброе отношение к детям;

          г) бюджет времени;

          д) высокую работоспособность в  ситуации постоянного общения

             интеллектуального и психического напряжения;

          е) постоянное обновление и коррекцию знаний, педагогических

               технологий;

          ж) специфику взаимодействий с объектом;

          з)  способность к организации учебной деятельности учащихся;

          и)консерватизм по отношению к политической системе общества.

Сугубодискриминирующие - включают в себя:

                    а) отношение к современной системе школьного образования;

                    б) профессиональную позицию внутри школьного образователь-                         

              ного процесса;

          в) возраст;

          г) отношение к инновациям;

          д) семейное положение;

          е) отношение к ученикам;

          ж) отношение к профессии;

          з) трудоемкость профессии;

          и) квалификационный разряд, размер заработной платы.

         Современная педагогическая цивилизация в результате анализа истории развития, по определению И.А. Колесниковой, является креативной, то есть предполагающей не "линейное", а "объемное" системно целостное видение развития человека и способов передачи опыта. Креативная педагогика предполагает изменение основной качественной характеристики педагогического процесса: педагогика мероприятий уступает место педагогике бытия. И в этой "бытийной педагогике" возрастает роль рефлексивной культуры, овладение механизмом целостного информационно-энергетического обмена в системе "Человек - Космос", ненасильственных способов разрешения конфликтов в системе "Человек - Человек", экологичных форм взаимодействия в системе "Человек - Природа".

         Развитие креативной педагогической цивилизации объективно возможно при становлении в обществе новой модели образования - полифункциональной модели, - предполагающей слияние образование, по утверждению Л.Н. Лесохиной, со всеми видами человеческой деятельности, и способной реализовывать на практике то "объемное" развитие человека и способов передачи опыта, о котором говорит И.А. Колесникова.

         Полуфункциональная модель образования - это саморазвивающийся образовательный процесс,  отражающий полуфункциональность образования, с одной стороны, и многообразие человеческой деятельности - с другой. Образовательные процессы самовыражаются, " овеществляются" в социальных ситуациях, которые, в свою очередь, выступают как социально образовательные структуры, институты, организации.

         Такой  образовательный процесс предполагает  формирование иного типа личности педагога. А для формирования необходимо осознание своей роли как общественно и лично важной, обеспечивающей определенный престиж и самоуважение, возможность продвижения и саморазвития. Познание своей роли заключается в осознании мотивов.

По утверждению И.Н. Пашковской в мотиве, как известно, достаточно сильно представлен не только рациональный, но и эмоциональный компонент.

Однако, преодоление эмоционального в момент выбора профессии нередко становится проблемой последующих жизненных этапов.  Первоначальные  аргументы претерпевают значительные изменения. Сознание роли  не статично, оно развивается, изменяется.

Реальная мотивация гораздо более сложное явление, нежели то, как ее подает сам человек. Речь идет об "открытой"  для обозрения "рациональной" части мотивации. Существует дистанция между мотивацией как устойчивой совокупностью ведущих мотивов деятельности (ориентаций) и мотивом, определяющим действия в сравнительно узкой сфере или применительно к одному поступку. Так, есть различия между понятиями "профессиональная мотивация" и мотивом восприятия конкретной профессиональной ситуации. [74]

Большинство современных педагогов сформировалось в условиях жесткой регламентации их деятельности. Социальная регуляция и саморегуляция - узловые моменты в формировании профессиональной активности. Под нею понимается сложное динамическое сочетание интеллектуальной готовности, эмоциональной вовлеченности, профессионального мастерства, направленных на совершенствование личности учащихся и самого себя как субъекта педагогического процесса. Регуляция, то есть система профессиональных норм и требований, методических предписаний и советов учителю, становится эффективной при условии саморегуляции, наличия самокритичности, самоконтроля, самодисциплины. Интегральным выражением саморегуляции выступает профессиональное самосознание педагога, в первую очередь его самооценка. Самооценка входит в социально-психологический контекст отношений к самому себе, своей профессии, учащимся и развивается в зависимости от характера мировоззрения и ценностных ориентаций педагога.

Педагогический альтруизм исходит из совершенно иного профессионального самоопределения. Педагогическая деятельность воспринимается как духовная и практическая ценность. Способность альтруиста на педагогический  подвиг нередко эксплуатируется учащимися и коллегами. В своем крайнем выражении альтруизм обнаруживает подлинную жертвенность, которая в ситуации  обычной жизни педагога принимается как должное. Тем не менее нравственное кредо альтруиста не может не вызывать уважение к нему. Именно самоотверженность, которая ценится в идеальном учителе, присутствует в нем в полной мере.

Необходимо формировать в ходе профессионального профессиональную сбалансированность некоторых качеств личности педагога, позволяющих, в частности, управлять собой в разных ситуациях, действуя по велению сердца и рассудка одновременно.

У педагогов со стажем необходимым является "управляемое" самообразование. Должно быть запрограммировано  обучение эгоиста пластичности, самокритичности, сдержанности, альтруиста - решительности, твердости, последовательности.

 Профессиональное самоопределение связано прежде всего с образом жизни. Личностным же ориентиром является общецивилизационные достижения, этический кодекс педагога.

         С точки зрения организационной культуры, важным фактором для формирования личности педагога и всего педагогического коллектива, является  социально-психологическое управление данным коллективом. Таким образом, руководством используются различные социально-психологические методы, которые направлены прежде всего на сохранение особого духа конкретного педагогического коллектива и его ценностей. Руководитель стремится к выстраиванию доброжелательных отношений в педагогическом коллективе и поддержанию оптимального морально-психологического климата. Немаловажную роль для руководства играет также удовлетворенность педагогов своим трудом, что напрямую зависит от организационной культуры, которой придерживается руководящее звено.

         Также важным является сплочение коллектива в процессе педагогической деятельности. Это достигается посредством  выдержки, терпения руководителя, умение воздействовать на чувства. При этом особую психологическую значимость имеют голос, дикция, тон, мимика, жесты. Опираясь на эти инструменты человеческого общения, руководитель завоевывает доверие к себе, что является важным фактором для осуществления социально-психологического управления педагогическим коллективом.

Глава 2. Изучение социально-психологических особенностей организационной культуры на примере (МОУ дополнительного образования детей «Дом детского творчества».г.Коряжмы Архангельской области)

§ 1.  Общая характеристика деятельности МОУ  дополнительного образования детей «Дом детского творчества».

Краткая история развития

В период 1967 - 1992 г.г. Дом пионеров и школьников стал центром по организации внешкольной работы и методическим центром для педагогических работников.

В 1992  году Дом пионеров и школьников был реорганизован в Дом детского творчества. В соответствии с этим к нему были предъявлены новые требования, в частности, система дополнительного образования стала рассматриваться как сфера дополнительных образовательных услуг, предоставляемых обучающимся.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского творчества» г. Коряжмы является многопрофильным учреждением. ДДТ предоставляет населению и организациям услуги по дополнительному образованию с учетом запросов детей, потребностей семей, образовательных учреждений, социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций. За время существования ДДТ в нем сложилось – немало добрых традиций: это районный фестиваль детского творчества, конкурсы профессионального мастерства.

«Дом детского творчества» (ДДТ) является муниципальным образовательным учреждением дополнительного образования детей, предназначенным для реализации дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, общества, государства. Устав разработан в соответствии с Законом  «Об образовании».

ДДТ является некоммерческой организацией, имущество которой находиться в собственности муниципального бюджета и принадлежит ДДТ на праве оперативного управления.

Юридический адрес: 165651, Архангельская  область г.  Коряжма,  ул. Набережная им. Островского, д - 16 

ДДТ является юридическим лицом со дня государственной регистрации, имеет устав, круглую печать, бланки и штампы со своим наименованием. От своего имени приобретает имущественные и иные неимущественные права и обязанности, выступает истцом, ответчиком или третьим лицом в арбитражных судах и судах общей юрисдикции в соответствии с действующим законодательство, обладает правом приема и увольнения работников.

Основной целью является: развитие мотивации личности к познанию и творчеству, адаптация детей к жизни в обществе, создание основы для осознанного  выбора и последующего усвоения профессиональных, формирование культуры общения.

Задачами ДДТ являются:

·        выявление и развитее природных задатков и творческого потенциала каждого ребенка;

·         воспитание и развитие потребности в здоровом образе жизни, способности быть хорошим семьянином;

·        Обогащение социального опыта детей;

·         Приобщение воспитанников к системе духовных и культурных ценностей Архангельской области, отражающих богатство общечеловеческой культуры, в том числе культуры  своего Отечества, народа;

·        Удовлетворение потребности детей в занятиях физической культурой и спортом;

·         Выработка социально – психологических механизмов общения подрастающего поколения в социальной среде, в семье, в образовательном учреждении, формирование  социально-психологической культуры поведения;

·        Обучение детей и родителей различным видам досуга и семейного отдыха;

·        Профориентация детей, подростков и молодежи по социально затребованным видам и типам профессиональной деятельности.

Содержание дополнительного образования определяется следующими программами: авторские программы, утвержденные на педагогическом или методическом совете Центра, а также типовые и адаптированные программы по дополнительному образованию.

Основные характеристики организации образовательного процесса.

ДДТ ведет образовательный процесс на русском языке.

Участниками  образовательного процесса являются дети, как правило, от 6 до 18 лет, педагогические работники, родители.

Занятия в ДДТ осуществляются в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам (клуб, студия, ансамбль, группа, кружок, театр и так далее).

Прием детей осуществляется  в соответствии с их пожеланиями, наклонностями, с учетом состояния здоровья, возможностей, а так же  при наличии мест в группах. Дети до 14 лет принимаются по заявлениям от родителей, старше 14 лет – по собственному заявлению. Для зачисления в спортивные объединения необходимо медицинское заключение о состоянии здоровья ребенка.

Центр реализует образовательные программы дополнительного образования детей следующих направленностей:

·                   Художественная;

·                   Физкультурно-спортивная;

·                   Спортивно-техническая;

·                   Социально-педагогическая;

·                   Эколого-туристическое направление.

По желанию детей и их родителей, при наличии соответствующих условий в ДДТ может быть введено обучение по иным направленностям. Содержание деятельности объединения определяется программой и учебными планами, разработанными на основе примерных учебных планов и программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, а также привлеченной или собственной авторской программой.

Занятия в объединениях могут проводиться по программам одной тематической направленности или комплексным интегрированным программам. Продолжительность обучения в объединениях различных типов устанавливается  в зависимости от реализуемых образовательных программ от 1 до 5 лет.  Занятия в объединениях могут проводиться  от 1 до 3 раз в неделю всем составом объединения, по подгруппам, индивидуально в зависимости от профиля и учебного плана объединения.

Центр организует  работу с детьми в течение всего календарного года. В каникулярное  время Центра может открывать в установленном порядке лагеря с дневным пребыванием детей, создавать различные объединения с постоянными и переменными составами детей на своей базе.

Каждый воспитанник имеет право заниматься в нескольких объединениях, менять их в течение года. Расписание занятий составляется для создания наиболее благоприятного режима труда и отдыха детей, с учетом пожеланий родителей, возрастных особенностей обучающихся и установленных санитарно-гигиенических норм. В ДДТ ведется методическая работа, направленная на совершенствование образовательного  процесса, программ, форм, методов деятельности объединений, мастерства педагогов. С этой целью  создается методический совет. ДДТ оказывает помощь педагогическим коллективам других образовательных учреждений в реализации дополнительных образовательных программ, организации досуговой и внеурочной деятельности детей, а также детским и юношеским общественным объединениям и организациям по договору с ними.

ДДТ организует и проводит массовые мероприятия, создает необходимые условия для совместного труда, отдыха детей, родителей воспитанников. ДДТ самостоятельно разрабатывает программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребностей семьи, образовательных учреждений, детских объединений и организаций, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.

         В ДДТ  преобладает  демократический стиль управления и характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем  и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение педагогического коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в педагогическом  коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Руководитель всегда имеет четкий перспективный план как своих действий, так и действий подчиненных и умеет избегать излишнего бумаготворчества; способна критически осмысливать как свои действия, так и действия подчиненных, никогда не бывает сама инициатором конфликтных ситуаций. Умеет «погасить» зарождающийся конфликт в зародыше; пользуется истинным неформальным авторитетом.

         В организации действуют  организационно-педагогические методы управления и направлены на обучение педагогов через все формы методической работы: консультации, семинары-практикумы, открытые занятия и т.д. При помощи этих методов руководитель создает условия для профессионального роста своих сотрудников, а следовательно, для повышения качества их работы. Используются также административные методы управления, и используются они для  формирования структуры управления, утверждения административных норм, издания приказов, разработку положений, должностных инструкций и т.д. они имеют  педагогическую целесообразность каждого управленческого решения, логичность и четкость требований.

         Социально-психологические методы в организации направлены на воспитывающий дух и ценности педагогического коллектива, на отношения в коллективе и его морально-психологический климат, удовлетворенность педагогов своим трудом. Сплочение коллектива зависит от выдержки, терпения руководителя, умения воздействовать на чувства. Руководитель старается создать  благоприятные социально-бытовые условия работы  — все это создает благоприятный микроклимат в педагогическом коллективе.

         Экономические методы управления предполагают использование в управлении материального стимулирования, установление экономических норм и нормативов, составление смет и т.д. Руководитель ДДТ умеет правильно распоряжаться имеющимися финансовыми средствами, учитывая что затрат в организации очень много, то эта задача не из легких.

Структура финансовой и хозяйственной деятельности ДДТ.

За ДДТ  в целях обеспечения его деятельности учредитель закрепляет объект права собственности здания, имущественные комплексы, оборудование, инвентарь, а также иное, необходимое для осуществления уставной деятельности имущество потребительского, культурного, социального и иного назначения, принадлежащие учредителю на праве собственности или арендуемые им у третьего лица (собственника).

Объекты собственности, закрепленные за ДДТ, находятся в его оперативном управлении. ДДТ владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним праве оперативного управления имуществом в соответствии с назначением имущества, уставными целями деятельности, законодательством РФ.  Деятельность ДДТ финансируется его учредителем и средствами спонсоров. Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов ДДТ являются:

·        Бюджетные средства;

·        Имущество, переданное ДДТ собственником (уполномоченным  им органом);

·        Добровольные пожертвования физических и юридических лиц;

·        доход, полученный от ведения предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.

Финансирование ДДТ осуществляется на основе государственных и местных нормативов в расчете на одного ребенка в зависимости от вида учреждения.  Нормативы финансирования должны также учитывать затраты, не зависящие от количества детей. Привлечение дополнительных средств не влечет за собой снижения бюджета учредителя.

Порядок управления ДДТ.

Управление ДДТ осуществляется в соответствии с Законом РФ «Об образовании», Типовым положением об образовательном учреждении дополнительного образования детей и Уставом ДДТ и строиться на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления ДДТ являются:

·        Общее собрание;

·        Педагогический совет;

·        Методический совет.

Высшим органом самоуправления ДДТ является Общее собрание, состоящее из всех работников ДДТ, которое собирается не реже 2-х раз в году. Общее собрание считается правомочным, если в его работе участвуют более половины сотрудников ДДТ. Решения принимаются простым большинством голосов. К компетенции Общего собрания относятся решения следующих вопросов:

·        Обсуждение Правил внутреннего распорядка ДДТ;

·        Принятие Коллективного договора;

·        Определение основных направлений и стратегий развития ДДТ;

·        Решение вопросов учебно-материальной базы ДДТ и привлечения дополнительных материальных и финансовых средств.

Педагогический совет состоит из числа всех педагогов ДДТ. Председателем педагогического совета является директор. Решения педсовета будут считаться принятыми, если за них проголосовали не менее 2/3 членов педсовета и являются обязательными.  Деятельность методического совета регулируется положением.

Методический совет:

·        Дает экспертную оценку авторским программам, учебным планам педагогических работников;

·        Анализирует деятельность ДДТ;

·        Оказывает методическую помощь педагогическим коллективам других образовательных учреждений в реализации дополнительных образовательных программ,   организует досуговой и внеурочной деятельности  детей, а также помощи детским и юношеским общественным объединениям и организациям.

Непосредственное управление ДДТ осуществляет директор, назначенный на должность и освобождаемый от должности Учредителем. Директор является единоличным исполнителем органом ДДТ, подотчетен и подконтролен Учредителю и несет перед ним ответственность за экономические результаты деятельности  ДДТ, а также за сохранность и целевое использование имущества ДДТ.

Тип управления является функциональной структурой управления, который предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные,  либо функциональные исполнители. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда.(рис.5)

Рис.5 Функциональная  структура управления предприятием.

Порядок комплектования работников ДДТ и условия оплаты их труда.

Комплектование ДДТ кадрами осуществляется в соответствии со штатным расписанием на основе трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме путем составления и подписания сторонами единого документа.

На должность педагогического персонала могут быть приняты лица, имеющие необходимую  квалификацию соответствующего профиля, подтвержденную аттестатами и дипломами об образовании, либо документами о повышении специальной квалификации. К педагогической деятельности не допускаются лица, лишенные права этой деятельности приговором суда или по медицинским показателям, а также лица, имевшие судимость за определенные преступления.

Прием, перевод и увольнение всех сотрудников осуществляется директором в соответствии с действующим законодательством о труде. Дополнительными основаниями для увольнения педагогического работника по инициативе администрации до истечения срока договора являются:

·        Повторное в течение года грубое нарушение Устава;

·        Применении, в том числе, однократное, методов воспитания, связанных с физическим или психологическим насилием над личностью воспитанника;

·        Появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

Моральное и материальное стимулирование работников определяется Положением о моральном и материальном стимулировании. Центр вправе определить виды дополнительных оплачиваемых работ, размеры данной и других выплат специализирующего характера в пределах средств, выделенных на оплату труда.

Заработная плата работникам начисляется согласно ЕТС по оплате труда  работников бюджетной сферы в соответствии с тарифно-квалификационными требованиями и на основании решения аттестационной комиссии. Экономия фонда оплаты труда используется на выплаты надбавок за сложность, а также премий по итогам года за высокое качество работы.

 Должностные инструкции методиста данного учреждения.

 І. Общие положения.

Методист относиться к категории специалистов. Назначение  на должность методиста и освобождение от нее производиться приказом директора ДДТ.

Методист должен знать:

·        Конституцию Российской Федерации;

·        Закон «Об образовании» РФ.

·        Законы РФ, решения Правительства РФ и органов управления образованием по вопросам образования;

·        Конвенцию о правах ребенка;

·        Основы педагогики и возрастной психологи;

·        Принципы и порядок разработки учебной - программой документации;

·        Принципы систематизации методических и информационных материалов;

·        Основы трудового законодательства;

На время отсутствия методиста (отпуск, болезнь и другое) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором ДДТ. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

ІІ. Функции.

Основными направлениями деятельности методиста являются:

·        Принимать участие в разработке методических и информационных материалов, диагностике, прогнозировании и планировании подготовке и повышения квалификации педагогов   дополнительного образования, старших вожатых, детского актива.

·        Осуществление контроля за организацией работы педагогов  ДДТ.

·        Содействие социализации педагогов, формированию у них общей культуры, норм и правил поведения.

·        Организовать работу по научно-методическому обеспечению содержания образования.

ІІІ. Должностные обязанности.

1.     Организует методическую работу по педагогам.

2.     Принимает участие в разработке методических и инновационных материалов по данным направлениям.

3.      Анализирует и обобщает результаты мониторингов, методик, тестов и так далее.

4.     Разрабатывает необходимую документацию  по стимулированию работников.

5.     Оказывает консультативную и практическую помощь педагогическим работникам района по соответствующим направлениям.

6.     Информирует педагогических работников о новинках методической литературы.

7.     Организует проведение массовых мероприятий на базе ДДТ.

8.     Выступает с информационно-методическим материалом на различных семинарах перед педагогическими работниками.

9.     обобщает и принимает меры по распределению наиболее результативного опыта работы педагогов по данному направлению.

ІV. Права.

Методист имеет право:

1.     Участвовать в управлении ДДТ в порядке, определенном Уставом ДДТ.

2.     Знакомиться с жалобами и другими документами, содержащими оценку его работы, давать по ним объяснения.

3.     Защищать свои интересы самостоятельно и через представителя, в том числе адвоката, в случае дисциплинарного или служебного расследования, связанного с нарушением методистом норм профессиональной этики.

4.     На конфиденциальность дисциплинарного или служебного расследования, за исключением случаев, предусмотренных законом.

5.     Привлекать обучающихся к дисциплинарной ответственности в случаях и порядке, установленных Уставом и правилами о поощрениях и взысканиях обучающихся.

6.     Свободно выбирать и использовать методику обучения, учебные пособия и материалы, учебники, методы оценки знаний и умений педагогов.

7.     Повышать квалификацию.

8.     Аттестовываться на добровольной основе на соответствующую квалификационную категорию и получать ее в случае успешного прохождения аттестации.

V. Ответственность.

В установленном  законодательством РФ порядке методист несет ответственность за:

·        Жизнь и здоровье педагогов во время образовательного процесса.

·        Нарушение прав и свобод педагогов.

·        Реализацию не в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение без уважительных причин. Устава и правил внутреннего трудового распорядка ДДТ иных локальных нормативных актов, законов, распоряжений директора, должностных обязанностей, установленных настоящей инструкцией, в том числе за неисполнение  предоставленных прав, методист несет дисциплинарную ответственность в порядке, определенном трудовым законодательством.

За грубое нарушение трудовых обязанностей в качестве дисциплинарного наказания может быть применено увольнение.

За применение, в том числе однократное, методов воспитания,  связанных с физическим или психическим насилием над личностью обучающегося, а так же за совершение иного аморального поступка методист может быть освобожден от занимаемой должности в соответствии с трудовым законодательством и Законом РФ «Об образовании».

Увольнение за данный поступок не является мерой дисциплинарной ответственности.

1.     За нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда, санитарно-гигиенических правил методист привлекается к административной ответственности в порядке и в случаях, предусмотренных административных законодательством.

2.     За виновное причинение ДДТ или участникам  образовательного процесса ущерба в связи с исполнением своих должностных обязанностей методист несет материальную ответственность в порядке и пределах, установленных трудовым и гражданским законодательством. 

Права и обязанности участников образовательного процесса.

Участниками образовательного процесса являются воспитанники до 18 лет, педагогические работники, родители. Взаимоотношения участников строятся на основе сотрудничества, уважения личности, приоритета общечеловеческих ценностей.

Педагогические работники ДДТ имеют право:

·        Свободного выбора программы;

·        На повышение квалификации;

·        На участие в управлении делами ДДТ;

·        На аттестацию в добровольном порядке на соответствующую квалификационную категорию и  получение в случае успешного прохождения аттестации;

·        На ежегодное бесплатное медицинское обследование за счет средств Учредителя.

Отношения работника с администрацией, порядок привлечения работникам к материальной и дисциплинарной ответственности регулируются действующим законодательством.

Информация о детях, полученная в ходе работы, является служебной тайной и не подлежит разглашению. В противном случае работник несет ответственность в соответствии с действующим законодательством.

Каждый воспитанник имеет право:

·        Удовлетворение потребности в эмоционально-личностном общении;

·        Защиту своего достоинства;

·        Защиту от всех форм физического и психического насилия, оскорбления личности;

·        Развитие своих творческих способностей и интересов.

Меры поощрения:

·        Благодарность;

·        Награждение дипломом;

·        Награждение ценным подарком.

Родители  имеют право:

·        Знакомиться с Уставом ДДТ, лицензией, свидетельством об аттестации и аккредитации и другими локальными актами ДДТ;

·        Вносить предложения по улучшению работы с детьми;

·        Защищать законные права и интересы детей;

·        Заслушивать отчеты о работе детей в кружках

·        Непосредственно принимать участие в массовых мероприятиях ДДТ.

Описание проблемы:

Рассмотрим подробно организационную культуру МОУ «Дома детского творчества» г. Коряжмы. Для этого обратимся к результатам проведенного собственно социологического исследования в данном учреждении. 

Педагогические кадры  учреждения включают 30 человек. Обслуживающий персонал 6 человек. Административно  управленческий персонал включает 6 человек. Всего работников 42 человека. Возрастная группа от 23 лет до 50 лет, и характеризуется в основном явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходиться на работников, имеющих среднее образование.

Один из основных мотивов деятельности работников учреждения–     экономический  интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное  партнерство, служение обществу.

Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации.

В исследовании приняли участие 15 человек с  педагогическим образованием.  Сведения об испытуемых, представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Сведения о сотрудниках МОУ, принявших

участие в исследовании

§ 2.  Исследование социально-психологических особенностей  организационной культуры МОУ «Дом  детского творчества».

 Анализ степени разделяемости ценностей.

Ценности – ядро педагогической организации.

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Стремление к общим ценностям способно объединить педагогов в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. [75] Тем более это особенность наиболее проявляется в педагогических коллективах, в частности и в исследуемом нами.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни педагога в обществе. Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

         С целью изучения ценностей в организации  нами была разработана методика,  описанная нами ниже.

         Мы использовали лист опросник с инструкцией проведения, в результате заполнения которого сделали обработку результатов.

Суть нашей методики заключается в том, что высчитывается коэффициент совпадения ценностей, для каждого из высказываний. Представим список ценностей, исследуемых нами:

1.Дисциплина

2.Наказание

3.Интересы фирмы, интересы личности

4.Общественное признание

5.Трудовая деятельность

6.Дисциплина

7.Партнерство

8.Партнерство

9.Материальное вознаграждение

10.Качество работы

11.Информация

12.Саморазвитие

13.Отношение с внешней средой

14.Равноправие

15.Профессионализм

16.Моральное вознаграждение

17.Коллективизм

18.Ответственность

19.Риск

20.Участие

21.Результаты труда

22.Авторитет руководства

23.Демократия

24.Карьера

25.Риск

26.Творчество

27.Интересы работника

28.Самостоятельность

29.Сплоченность

30.Сплоченность

31.Власть

32.Статус

33.Участие

34.Авторитаризм

35.Качество работы

Непротиворечивые ценности, полностью разделяемые, если коэффициент равен 75%; Коэффициент равен сумме отмеченных положительных ответов на сумму  опрошенных работников. Значение в интервале 75-60% рассматривается как промежуточное, то есть  данная ценность постепенно становиться значимой, если менее 40% данная ценность значения для членов коллектива не имеет.

 Ценности занявшие, первые пять мест выделяются и являются наиболее значимыми и по мере их падения записываются;

Записывается высказывание – количество положительных и количество отрицательных ответов и дальше коэффициент, который считали;

По результатам исследования делается вывод о том,  какая культура преобладает в данной организации и рекомендации в адрес руководства.

Лист опроса представлен в Приложении 1.

Форма исследования: Индивидуальная.

В исследовании приняли участие 15 человек разного возраста.

  Приводим результаты проведенного нами исследования:

1.     100%

2.     20%

3.     60%

4.     60%

5.     60%

6.     60%

7.     100%

8.     40%

9.     60%

10. 100%

11. 80%

12. 60%

13. 80%

14. 0%

15. 60%

16. 100%

17. 80%

18. 40%

19. 60%

20. 100%

21. 40%

22. 100%

23. 0%

24. 0%

25. 80%

26. 80%

27. 60%

28. 20%

29. 90%

30. 0%

31. 0%

32. 60%

33. 100%

34. 40%

35. 80%

          У наиболее значимых ценностей - непротиворечивых, таких как партнерство, качество работы, моральное вознаграждение, авторитет руководства, участие, коэффициент составил 100%. А у таких как, информация отношение с внешней средой, коллективизм, риск, качество работы, коэффициент составил80%

            У  ценностей, которые постепенно становятся значимыми, а именно профессионализм, интересы фирмы и личности, общественное признание, дисциплина, материальное вознаграждение, саморазвитие, риск, интересы работника, статус, сплоченность, трудовая деятельность коэффициент составил 60%.

         У ценностей, которые значения не имеют, таких как авторитаризм коэффициент составил 40%,  у таких как наказание составляет 20%, а у таких как  равноправие, демократия, карьера и власть составляет 0%.

       Итак:

1.)  Сопоставив особенности сочетаний ценностей можно заключить, что для данной организации характерен органический тип культуры – это заключение можно сделать из следующих характеристик:

·        Организация направляется согласием с общей идеей;

·        Проблемы решаются на основе согласия с целями и задачами организации;

·        С проблемами справляются, не придавая им значения и не отказываясь от их  обсуждения, повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства организацией;

·        Руководство организации, прежде всего задает цель деятельности, сводя к минимуму конкретные указания по ее достижению, методам реализации и пр.;

·        Структура организации фрагментарная;

·        Мотивация сотрудников достаточная: премии, вознаграждения;

·        Желания и интересы отдельных сотрудников оцениваются по степени их согласованности с интересами организации;

·        Разногласия и конфликты отражают фактические расхождения с общими целями и задачами;

·        Информация и данные расцениваются как знания, которые не нужно выносить вовне;

2.) Проанализировав состояние организационной культуры, необходимо начать изменения в следующих направлениях:

·         Необходимо конструктивно сотрудничать с коллективом: без этого нельзя успешно руководить любой организацией;

·         Руководитель  должен поощрять любую инициативу со стороны сотрудников;

·         Необходимо оказать помощь молодым сотрудникам в их профессиональном и личном росте и продвигать по служебной лестнице специалистов;

·        Очень важно выработать такую мотивацию у сотрудников, как  стремление к перспективности организации, в процессе существующей мотивации – уклонение от ударов;

·        Расширить возможности стимулирования работников.

Социальный микроклимат в коллективе.

Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается  процесс сплочения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественно полезной цели. [76]

По утверждению В.С. Агеева необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействия между членами коллектива. И если взаимодействие полностью захватывает всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. в условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности.

Нормальный психологический климат – непременное условие развития трудового коллектива. Состояние психологического климата в коллективе, как видно, зависит от ряда социальных и собственно психологических факторов.[77] 

          Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет «психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

         С целью  общей оценки некоторых основных проявлений психологического климата педагогического коллектива мы воспользовались картой-схемой Л.Н. Лутошкина. В левой  стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

         Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Надо иметь в виду, что оценки означают:

+3 – свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 – свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 – свойство проявляется достаточно часто;

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 –достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

- 2 – свойство проявляется в большинстве случаев;

- 3 – свойство проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

         В исследовании приняли участие  15 испытуемых. Бланк тестируемого представлен в Приложении 2.

По результатам проведенного исследования в педагогическом коллективе положительная особенность  "преобладает бодрый жизнерадостный тон настроения" заслужила оценку +27, т.е. 12 педагогов отметили, что это свойство проявляется в большинстве случаев, что составляет 80% от числа опрошенных, а 3 участника утверждают, что это свойство проявляется нередко, что составляет 20%.

Такая особенность как "членам коллектива нравится быть вместе" была оценена на +42 баллов, т.к. 12 педагогов считают, что это свойство проявляется в коллективе всегда, что составило 80% испытуемых, а 3 педагога отметили, что это свойство проявляется в большинстве случаев (20%).

Следующая положительная особенность  "успехи или неудачи товарищей  вызывают сопереживание" получила оценку +20, т. е. 10 человек считают что это свойство проявляется нередко, что составляет 67% от общего числа опрошенных, а  5 (33%) человек отметили что это свойство проявляется в большинстве случаев.

Особенность "члены коллектива с уважением относятся друг к другу" оценена в ходе исследования получила оценку +45, т.к. все 100% опрошенных указали, что это свойство проявляется в коллективе всегда.

Рассмотренная особенность "один за всех, все за одного" была оценена на +17 баллов, т.к. 13 человек (87%) ответили, что свойство проявляется нередко, а 2 человека указали, что свойство проявляется в большинстве случаев, что составляет 13% опрошенных.

Такая положительная особенность как " чувство гордости за каждого члена коллектива" получила оценку +15, потому что 100%  опрошенных  отметили, что это свойство проявляется нередко.

Особенность "каждый активен и полон энергии" 11человек (74%)  оценили на +11, утверждая, что свойство проявляется нередко, а 4 человека (26%) - на +8, т.к. указали, что оно проявляется в большинстве случаев. Таким образом, особенность получила оценку +19 баллов.

+45 баллов получила особенность "совместные дела всех увлекают", т.к. все 100% опрошенных педагогов отметили, что свойство проявляется в коллективе всегда.

Такая рассмотренная особенность, как " в коллективе справедливо относятся друг к другу" получила оценку +8, т.к. 8 педагогических работников указали, что свойство проявляется нередко, что составляет 54% опрошенных, а 7 коллег (46%)  считают, что ни это, ни противоположное свойство "коллектив распадается на привилегированных и отверженных" или не проявляется достаточно ясно, или в одинаковой степени проявляется и то, и другое.

В результате исследования также имела место отрицательная особенность "конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии", потому что положительную особенность "доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии" отметили 7 человек, что составляет 47% опрошенных и она получила +7 баллов, т.к. свойство проявляется нередко, но большая часть коллектива, а именно 8 человек, 53% от всех испытуемых все же указали противоположную особенность, оценив ее на -8 баллов, указав, что свойство проявляется достаточно заметно.

Полученные результаты в ходе проведения методики свидетельствуют о том, что в данном педагогическом коллективе нормальный психологический климат. Присутствует групповая активность. Для достижения общей цели играет немаловажную роль имеющая место педагогическая заинтересованность в совместной деятельности. Это служит важным фактором единства нашего педагогического коллектива. Благодаря царящей в коллективе педагогов ДДТ положительной психологической атмосфере складывается благоприятный психологический климат. Единственное, что вызывает тревогу - это периодически возникающая конфликтность в отношениях. Но эту отрицательную особенность при конкретных усилиях руководителя можно успешно ликвидировать.

В современной социальной психологии выделяют, несколько путей решения конфликтной ситуации. В.Г. Алиев выделяет  три пути, которые носят позитивный характер и могут привести к успеху.

·        Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта.  Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон.

·        Внутреннее структурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия. Этот путь эффективен и укрепляет организацию.

·        Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству.

Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно[78].

Исследование по методике «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Бадоева Т.Л.

         Для  реализации цели исследования: определить психологические особенности педагогического коллектива, условия трудовой деятельности и их влияние на мотивацию трудового персонала, была проведена методика  «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности», разработанная Т.Л. Бадоевым и направленная на изучение удовлетворенности педагогического персонала своим трудом.  Методика содержит 13 факторов, влияющих на удовлетворенность трудом. Оцениваемые факторы:

1.Значимость профессии.

2.Престижность профессии.

3.Вид трудовой деятельности.

4.Организация труда.

5.Санитарно-гигиенические условия.

6.Размер заработной платы.

7.Возможность повышения квалификации.

8.Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9.Взаимоотношения с коллегами.

10.Потребность в общении и коллективной деятельности.

11.Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12.Возможность творчества в процессе работы.

13.Удовлетворенность работой в целом.

         Испытуемому предлагается оценить каждый фактор по семибалльной шкале:

 «полностью удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

         Инструкция: Оцените свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом. Поставьте значок в соответствующей клетке таблицы.

         Форма исследования: индивидуальная.

На основании полученных данных экспериментатор анализирует степень удовлетворенности в процессе трудовой деятельности отдельных потребностей испытуемого. Показателем общей удовлетворенности работой является сумма набранных баллов с учетом их знака.

         В проведенном нами исследовании приняли участие 15 человек.

По результатам исследования была составлена Таблица 2.

Таблица 2.

Сводные данные по результатам исследования методики

«Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что значимостью профессии очень удовлетворены 14 человек, что составляет 94% опрошенных, в основном удовлетворен 1 человек (6%). Престижностью профессии очень удовлетворены 3 человека, что составляет 20% опрошенных, в основном удовлетворены - 11человек (74%), скорее удовлетворен 1 человек (6% от числа опрошенных). Видом трудовой деятельности очень удовлетворены 10 человек, что составляет 67% испытуемых, в основном удовлетворены 5 человек (33%).Организацией труда очень удовлетворены 6 человек, что составляет 40% опрошенных и 9 человек в основном удовлетворены (60%). Санитарно-гигиенические условия устраивают всех опрошенных, то есть полностью 100%. Размером заработной платы  и удовлетворен и нет - 1 человек (6%), скорее не удовлетворены 6 человек, что составляет 40%, в основном не удовлетворены 7 человек (47%) и совершенно не удовлетворен 1 человек (7%). Возможностью повышения квалификации очень удовлетворены 12 человек , что составляет 80% опрошенных, в основном удовлетворены 3 человека, что составляет 20%. Отношением администрации, отдыху и быту работников очень удовлетворены 8 человек, что составляет 54%, а в основном удовлетворены 7 человек (46%). Взаимоотношениями с коллегами очень удовлетворен весь коллектив (100%). Потребностью в общении и коллективной деятельностью очень удовлетворены 14 человек, что составляет 94% и в основном удовлетворен 1 человек (6%). Потребностью в реализации индивидуальных особенностей очень удовлетворены 13  человек, что составляет 87% опрошенных и в основном удовлетворены 2 человека (13%). Возможностью творчества в процессе работы очень удовлетворены 9 человек, что составляет 60%, в основном удовлетворены 6 человек - 40%. Удовлетворенностью работой в целом очень удовлетворены 14 человек (94%) и в основном удовлетворен 1 человек (6%).

Полученные результаты исследования можно проанализировать по степени  значимости различных факторов, влияющих на удовлетворенность исследуемых трудом, следующим  образом: от наиболее удовлетворенных  к наименее удовлетворенным. Данные представлены в Таблице 3.

Таблица 3.

Проанализированные результаты исследования

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

·        Педагогический персонал полностью устраивают санитарно-гигиенические условия труда в образовательном учреждении;

·        В коллективе сложились доброжелательные межличностные отношения, установилась благоприятная атмосфера коллективной деятельности;

·        Испытуемые удовлетворены выбором профессии, считают ее значимой для общества, но находят, что  престижность профессии мала. В настоящее время профессии воспитателя и  педагога уходят в число наиболее невостребованных  профессий среди молодежи;

·         Работники приветствуют возможность реализовать свои  индивидуальные  особенности, повысить квалификацию, проявить творчество в процессе работы;

·        Педагогический персонал в основном одобряет сложившуюся организацию труда, отношение администрации к отдыху и быту работников;

·        Полностью не удовлетворяет исследуемых заработная плата в образовательном учреждении.

Из результатов  исследования «Диагностики структуры мотивов трудовой  деятельности» была выявлена неудовлетворенность педагогического персонала  заработной платой, из чего можно предположить, что главной  установкой в работе для исследуемых является  зарабатывание денег.

С целью подтверждения  выдвинутой гипотезы  на данном этапе была проведена методика «Выявление установок Труд - Деньги», которая является частью методики О. Ф. Потемкиной (36, 248).Суть частично проводившейся нами методики заключается в том, что опрашиваемые отвечают на вопросы опросника в положительной или отрицательной форме, на основе которых делаются выводы. Форма исследования: индивидуальная.

Методика «Выявление установок Труд – Деньги».

Это часть фрагментарно приводившейся методики О.Ф. Потемкиной.

Инструкция:

Внимательно прочитайте предлагаемые вопросы и на каждый ответьте «да» или «нет» в бланке для ответов.

Текст опросника используемой методики представлен в Приложении 3

  Бланк для ответов.

Обработка результатов:

За каждый положительный ответ опрашиваемый получает 1 балл. Баллы  суммируются   отдельно за ответы на четные и нечетные вопросы.

Выводы:

Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на нечетные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.

По результатам исследования была  составлена Таблица 4.

Таблица 4.

Обобщение результатов исследования

Методики « Выявление установок Труд - Деньги»

         Сравнивая сумму набранных баллов каждого испытуемого на четные и нечетные вопросы можно  высчитать общий процент педагогических работников отдающих предпочтение процессу труда и зарабатыванию денег.

 Из результатов проведенного исследования по методике «Выявление установок «Труд -Деньги» следует, что для  12 человек исследуемых  педагогических работников приоритетным является ориентация на процесс труда (80% опрошенных), а не  на деньги, из чего следует, что предположение о том, что  главной установкой в работе  для исследуемых является зарабатывание денег, не нашло подтверждения.

§ 3. Рекомендации руководителю учреждения по совершенствованию организационной культуры  данного учреждения.

Работа руководителя – это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивация работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его – сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.[79]

Одной  из первостепенных задач в организации, можно считать выработку закономерности решения проблем на основе открытого взаимодействия. Это:

·        Обсуждение руководителем с сотрудниками всех возникающих проблем;

·        Рассматривать мнения сотрудников, даже если они противоречат целям и задачам учреждения;

·        Нельзя отказываться от обсуждения проблем;

Рекомендации руководителю данной организации:

·        Необходимо конструктивно сотрудничать с коллективом: без этого нельзя успешно руководить любой организацией;

·         Руководитель должен поощрять любую инициативу со стороны сотрудников;

·        Необходимо оказывать помощь молодым сотрудникам в их профессиональном и личностном росте и продвигать по служебной  лестнице специалистов;

·        Очень важно выработать мотивацию у сотрудников такую, как перспективность организации, а не уклонение от ударов.

·        Расширять возможности стимулирования работников.

Так же рекомендуем использовать следующий комплекс упражнений для коррекции мотивации персонала:

«Создание мотивации сотрудников к достижению целей организации»

Информация. Прежде чем начинать ра­боту по созданию мотивации сотрудников,  руководитель дол­жен помнить об основных признаках мотивирующей цели. Это необходимо для формулировки и постановки, целей в связи с запросом руководства организации.

Признаки мотивирующей цели:

1. Важность целей, их соотношение с ценностями человека.

2.Ясность целей, их четкость и конкретное описание.

3.Ясность сроков достижения цели (min - mах).

4. Осознание выгоды сегодняшнего положения дел (по­чему до сих пор у нас этого нет).

5. Необходимость достижения цели (если этого не до­стичь ...)

Примерные вопросы, задаваемые для прояснения цели и создания изначальной мотивации к её достижению.

1. Важность.

·Для чего это нужно?

·Зачем?

·Что можно получить в результате?

·Частью, какой большой цели является эта цель?

2. Ясность, чёткость, конкретность.

·Как конкретно это будет выглядеть?

·Каковы критерии оценки результатов?

·Как можно узнать, что цель достигнута (признаки до­стижения)?

3. Сколько времени понадобится для достижения ре­зультатов ...

·При «хорошем» стечении обстоятельств.

·При «плохом» стечении обстоятельств.

4. Выгоды сегодняшнего положения дел.

·Каковы выгоды не иметь этого?

·Зачем не надо достигать этой цели?

·Что хорошего у тех людей, которые не имеют этого и не стремятся к этому?

5. Необходимость достижения этой цели.

·Что будет, если мы не достигнем цели?

·Что мы потеряем в результате?

·Что будет в жизни организации, если мы идем не туда?

Ролевая игра «Руководитель - сотрудник»

Цель: формирование навыков эффективной мотивации других людей.

Описание игры. Группа делится на пары. Один чело­век из пары становится руководителем, другой - сотруд­ником. Задача «руководителя» - донести цель (связан­ную с эффективностью деятельности организации) до «со­трудника», мотивируя его при этом на ее достижение (например, представить систему мер для повышения интереса к работе). Задача «сотруд­ника» - вступить в диалог с «руководителем» и в зави­симости от степени мотивации согласиться или нет с пред­ложением руководства. Обсуждение длится 5-10 минут. Затем участники по 10-балльной системе оценивают степень эффективности своего взаимодействия (каждый в зависимости от своей цели). Затем участники меняются ролями (и желательно партнерами).

Обсуждение результатов. Участники в виде мозгово­го штурма отвечают на два вопроса «Что помогало моти­вировать к достижению цели?» (например, четкая цель, уверенность «руководителя», предложение помощи и под­держки, согласование видения результатов, указание на выгоду и т. п.). И «Что мешало этому?»(например, нечет­кая, расплывчатая цель; отсутствие диалога, манипули­рование, давление на «сотрудника» и т. п.)

Заключение

Актуальность проблемы социально-психологических аспектов организационной культуры в педагогическом коллективе определяется тем, что в настоящее время важнейшим принципом формирования  организационной культуры становится социальное  партнерство, которое представляет собой систему взаимоотношений  между работниками и работодателями. Социальное партнерство обеспечивает установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание  нормального психологического климата. Поэтому  со стороны   учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Если можно говорить, что организация имеет "душу", то этой душой является организационная культура любой организации, будь то коммерческое предприятие или муниципальная служба.

 Носителем организационной культуры являются люди. Однако в педагогических организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется  от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Она играет важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Целью нашего исследования является изучение социально- психологического аспекта организационной культуры МОУ "Дом детского творчества" г. Коряжмы. Объектом исследования служит организационная культура. Предметом же исследования - социально-психологические аспекты организационной культуры МОУ "Дом детского творчества" г. Коряжмы. В ходе работы нами была выдвинута гипотеза о том, что социально-психологические основы организационной культуры представляют собой совокупность сложившихся в организации индивидуально-личностных и социально-групповых психологических факторов, от которых зависит успешное управление  человеческими ресурсами в организации, в конечном счете, определяющее результаты ее деятельности. К этим факторам относятся: стиль руководства, ведущие ценности руководства в отношении персонала, методы управления , эффективные для данной организации, ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации и др.

Теоретическую и методологическую основу нашего исследования составляют труды таких авторов как Грошев Игорь Васильевич,  Емельянов Павел Владимирович, Джеймс Гибсон, Акулов Владимир Борисович, Пашковская Ирина Николаевна, Смирнов Эдуард Александрович, Аникеева Нелли Петровна, Семенов Юрий Григорьевич и другие.

По определению Грошева Игоря Васильевича,  организационная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Акулов Владимир Борисович выделяет такие основные типы организационных культур, как органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная. 

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Согласно определению Аникеевой Нелли Петровны, организационный климат - это состояние среды организации, которая выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель - подчиненный. Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подвержен внешним и внутренним влияниям.

Рассматривая социально-психологические аспекты организационной культуры, мы выяснили, что наиболее важными являются ценности, существующие в организации, идеология организационной культуры, социально-психологическое взаимодействие в самом коллективе, социокультурная адаптация новых работников к организационному окружению, групповое поведение сотрудников, осуществление руководства в организации, мотивация социального поведения работников. Все перечисленное является также приоритетным, конкретно для такого коллектива как педагогический.

Согласно рассмотренному нами мнению Ирины Николаевны Пашковской, с точки зрения организационной культуры, важным фактором для формирования педагогического коллектива, является  социально-психологическое управление данным коллективом. Таким образом, руководством используются различные социально-психологические методы, которые направлены прежде всего на сохранение особого духа конкретного педагогического коллектива и его ценностей. Руководитель стремится к выстраиванию доброжелательных отношений в педагогическом коллективе и поддержанию оптимального морально-психологического климата. Немаловажную роль для руководства играет также удовлетворенность педагогов своим трудом, что напрямую зависит от организационной культуры, которой придерживается руководящее звено.

         Также важным является сплочение коллектива в процессе педагогической деятельности. Это достигается посредством  выдержки, терпения руководителя, умение воздействовать на чувства. При этом особую психологическую значимость имеют голос, дикция, тон, мимика, жесты. Опираясь на эти инструменты человеческого общения, руководитель завоевывает доверие к себе, что является важным фактором для осуществления социально-психологического управления педагогическим коллективом.

         Теперь представим краткую характеристику  МОУ "ДДТ", на базе которого проводилось наше исследование.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского творчества» г. Коряжмы является многопрофильным учреждением. ДДТ предоставляет населению и организациям услуги по дополнительному образованию с учетом запросов детей, потребностей семей, образовательных учреждений, социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.  Устав МОУ "ДДТ"разработан в соответствии с Законом  «Об образовании».

Основной целью является: развитие мотивации личности к познанию и творчеству, адаптация детей к жизни в обществе, создание основы для осознанного  выбора и последующего усвоения профессиональных, формирование культуры общения.

Участниками  образовательного процесса являются дети, как правило, от 6 до 18 лет, педагогические работники, родители. Занятия в ДДТ осуществляются в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам (клуб, студия, ансамбль, группа, кружок, театр и так далее).

Центр организует  работу с детьми в течение всего календарного года. В каникулярное  время Центра может открывать в установленном порядке лагеря с дневным пребыванием детей, создавать различные объединения с постоянными и переменными составами детей на своей базе.

ДДТ организует и проводит массовые мероприятия, создает необходимые условия для совместного труда, отдыха детей, родителей воспитанников.

         В ДДТ  преобладает  демократический стиль управления и характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем  и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение педагогического коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в педагогическом  коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Руководитель всегда имеет четкий перспективный план как своих действий, так и действий подчиненных и умеет избегать излишнего бумаготворчества; способна критически осмысливать как свои действия, так и действия подчиненных, никогда не бывает сама инициатором конфликтных ситуаций. Умеет «погасить» зарождающийся конфликт в зародыше; пользуется истинным неформальным авторитетом.

         В организации действуют  организационно-педагогические методы управления и направлены на обучение педагогов через все формы методической работы: консультации, семинары-практикумы, открытые занятия и т.д. При помощи этих методов руководитель создает условия для профессионального роста своих сотрудников, а следовательно, для повышения качества их работы. Используются также административные методы управления, и используются они для  формирования структуры управления, утверждения административных норм, издания приказов, разработку положений, должностных инструкций и т.д. они имеют  педагогическую целесообразность каждого управленческого решения, логичность и четкость требований.

         Социально-психологические методы в организации направлены на воспитывающий дух и ценности педагогического коллектива, на отношения в коллективе и его морально-психологический климат, удовлетворенность педагогов своим трудом. Сплочение коллектива зависит от выдержки, терпения руководителя, умения воздействовать на чувства. Руководитель старается создать  благоприятные социально-бытовые условия работы  — все это создает благоприятный микроклимат в педагогическом коллективе.

         Экономические методы управления предполагают использование в управлении материального стимулирования, установление экономических норм и нормативов, составление смет и т.д. Руководитель ДДТ умеет правильно распоряжаться имеющимися финансовыми средствами, учитывая что затрат в организации очень много, то эта задача не из легких.

Финансирование ДДТ осуществляется на основе государственных и местных нормативов в расчете на одного ребенка в зависимости от вида учреждения.  Нормативы финансирования должны также учитывать затраты, не зависящие от количества детей. Привлечение дополнительных средств не влечет за собой снижения бюджета учредителя.

Непосредственное управление ДДТ осуществляет директор, назначенный на должность и освобождаемый от должности Учредителем.

По типу управления Дом Детского творчества является функциональной структурой, которая предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные,  либо функциональные исполнители. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, т.е. первое звено - директор, второе звено представлено такими специалистами, как методист, педагог-психолог, социальный педагог и третье звено - логопед, инструктор по физкультуре, музыкальный руководитель, воспитатели.

Рассмотрим подробно организационную культуру МОУ «Дома детского творчества» г. Коряжмы. Для этого обратимся к результатам проведенного собственно социологического исследования в данном учреждении. 

Педагогические кадры  учреждения включают 30 человек. Обслуживающий персонал 6 человек. Административно  управленческий персонал включает 6 человек. Всего работников 42 человека. Возрастная группа от 23 лет до 50 лет, и характеризуется в основном явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее образование.

Наше исследование было посвящено  выявлению социально-психологических особенностей организационной культуры МОУ "ДДТ". Для этого использовались четыре методики, в которых приняли участие 15 человек. Форма нашего исследования - индивидуальная.

С целью изучения ценностей в организации  нами была разработана методика, суть которой заключалась в том, что испытуемыми заполнялись листы опроса и далее нами высчитывался коэффициент совпадения ценностей, указанных в этих листах.

По результатам исследования нами был сделан  вывод о том, что для данной организации характерен органический тип культуры. Проанализировав состояние организационной культуры, необходимо начать изменения в следующих направлениях: необходимо конструктивно сотрудничать с коллективом; поощрять любую инициативу со стороны сотрудников; оказывать помощь молодым сотрудникам в их профессиональном и личном росте и продвигать по служебной лестнице специалистов; выработать такую мотивацию у сотрудников, как  стремление к перспективности организации; расширить возможности стимулирования работников.

С целью  общей оценки некоторых основных проявлений психологического климата педагогического коллектива мы воспользовались картой-схемой Льва Николаевича Лутошкина. Испытуемым был предложен бланк, на котором представлены качества коллектива с благоприятным и неблагоприятным климатом. Степень выраженности этих качеств мы определяли по семибалльной шкале.

Полученные результаты в ходе проведения методики свидетельствовали о том, что благодаря царящей в коллективе педагогов ДДТ положительной психологической атмосфере складывается благоприятный психологический климат. Единственное, что вызывает тревогу - это периодически возникающая конфликтность в отношениях. Но эту отрицательную особенность при конкретных усилиях руководителя можно успешно ликвидировать, путем полного физического и функционального разведения участников конфликта, внутреннего структурирования образа ситуации (изменение внутренней системы ценностей и интересов), разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству.

         Для  реализации цели исследования: определить психологические особенности педагогического коллектива, условия трудовой деятельности и их влияние на мотивацию трудового персонала, была проведена методика  «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности», разработанная Т.Л. Бадоевым и направленная на изучение удовлетворенности педагогического персонала своим трудом.  Методика содержит 13 факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, таких как значимость профессии, ее престижность и т.д. Испытуемому предлагается оценить каждый фактор по семибалльной шкале. На основании полученных данных экспериментатор анализирует степень удовлетворенности в процессе трудовой деятельности отдельных потребностей испытуемого. Показателем общей удовлетворенности работой является сумма набранных баллов с учетом их знака.

Полученные результаты исследования мы проанализировали по степени  значимости различных факторов и сделали следующие выводы:

·        Педагогический персонал полностью устраивают санитарно-гигиенические условия труда в образовательном учреждении;

·        В коллективе сложились доброжелательные межличностные отношения.

·        Испытуемые удовлетворены выбором профессии, считают ее значимой для общества, но находят, что  престижность профессии мала.

·        Работники приветствуют возможность реализовать свои  индивидуальные  особенности, повысить квалификацию, проявить творчество в процессе работы;

·        Педагогический персонал в основном одобряет сложившуюся организацию труда, отношение администрации к отдыху и быту работников;

·        Полностью не удовлетворяет исследуемых заработная плата в образовательном учреждении.

Из результатов  исследования «Диагностики структуры мотивов трудовой  деятельности» была выявлена неудовлетворенность педагогического персонала  заработной платой, из чего можно предположить, что главной  установкой в работе для исследуемых является  зарабатывание денег. Для опровержения этого предположения была проведена фрагментарно методика «Выявление установок Труд – Деньги» Ольги Федоровны Потемкиной.

Испытуемым предлагались вопросы, на которые они отвечали "да" или "нет". За каждый положительный ответ опрашиваемый получал 1 балл.  Баллы  суммировались   отдельно за ответы на четные и нечетные вопросы.

Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризовало ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на нечетные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег. Сравнивая сумму набранных баллов каждого испытуемого на четные и нечетные вопросы можно  высчитать общий процент педагогических работников отдающих предпочтение процессу труда и зарабатыванию денег.

 По результатам методики следует, что для 80% опрошенных  педагогических работников приоритетным является ориентация на процесс труда, а не  на деньги. Из чего следует, что предположение о том, что  главной установкой в работе  для исследуемых является зарабатывание денег, не нашло подтверждения.

Опираясь на выводы всего нашего эмпирического исследования, нами были предложены рекомендации руководителю по совершенствованию организационной культуры МОУ "ДДТ".

Цель любого руководителя  – сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

Одной  из первостепенных задач в организации, можно считать выработку закономерности решения проблем на основе открытого взаимодействия. Это - обсуждение руководителем с сотрудниками всех возникающих проблем; рассмотрение мнения сотрудников, даже если они противоречат целям и задачам учреждения; готовность обсуждения проблем.

 Важным также является создание мотивации сотрудников к достижению целей организации. Прежде чем начинать ра­боту по созданию мотивации сотрудников,  руководитель дол­жен помнить об основных признаках мотивирующей цели, таких как: важность целей, их соотношение с ценностями человека; ясность целей, их четкость и конкретное описание; ясность сроков достижения цели; осознание выгоды сегодняшнего положения дел; необходимость достижения цели. Это необходимо для формулировки и постановки целей в связи с запросом руководства организации.

С целью формирования навыков эффективной мотивации мы также рекомендуем проведение ролевой игры «Руководитель - сотрудник»,суть которой заключается  в том, что каждый сотрудник в ходе игры выступает в роли руководителя и в привычной для себя роли подчиненного и в первом случае доносит цель с мотивацией ее достижения, а во втором - в результате диалога дает положительный или отрицательный ответ на предложение. Обсуждение длится 5-10 минут. Затем участники по 10-балльной системе оценивают степень эффективности своего взаимодействия. Далее в ходе "Мозгового штурма" ведется обсуждение результатов. Участники  отвечают на два вопроса « Что помогало моти­вировать к достижению цели? » и  «Что мешало этому?».

Мы надеемся, что проведенное нами исследование и полученные при этом результаты, с которыми был ознакомлен руководитель МОУ "ДДТ", будут являться помощью в планировании его дальнейшей работы с целью совершенствования социально-психологических основ организационной культуры.

Список   используемой литературы.

1.     Аверченко Л.К. Управление общением: теория и практикумы для социальных работников. – М., 2001.

2.     Акулов В.Б., Рудакова М. Н. Теория организации. – М.,1998.

3.     Агеев В.С., Психология межгрупповых отношений. – М., 2001.

4.     Алиев. В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов. – М., 2004.

5.     Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М.: Просвещение, 2004.

6.     Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1996.

7.     Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом.- СПб., 2004.

8.     Альберт М., Мексон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.,2000.

9.     Бандурка А.М. Психология управления.  – Харьков, 1998.

10. Браим И.Н, Этика делового общения. – М., 1996.

11. Берн Э. Лидер и группа: о структуре и динамике организации и групп. – Екатеринбург, 2001.

12. Битянова Н.Р. Психология личностного роста. – М., 1995.

13. Бороздина Г.В.  Психология делового общения. – М.: ИНФРА. 2005.

14. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – М., 1999.

15. Булов А.А, Основы социального менеджера. – СПб., 2001.

16. Веснин В.Р. Организационная культура.- М.,2001.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,2000.

18. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

19. Гибсон Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000.

20. Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. – СПб., 1996.

21. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб., 2002.

22. Глушаков В. Сильная корпоративная культура - развития предприятия. 2003.

23. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М., 2004.

24. Дафт Р. Организации: учебное пособие для психологов и экономистов. – СПб., 2001.

25. Дебольский М. Психология делового общения. – М., 2002.

26.  Занюк С.С. Психология мотивации. – Киев, 2001.

27. Зайцев Г.Г, Файбушевич С.И, Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПБ., 1992.

28. Завьялова Е.К., Посохова С.Т. Психология предпринимательства. – СПб., 2004.

29. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. – СПб., 2001.

30.  Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2006. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2001.

31.  Кабаченко Т.С., Психология управления. – М.,2005.

32.  Карташова Л.В. Организационное поведение. – М., 2005.

33.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2004.

34.  Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 2004.

35.  Кривоносова Л.А. Социология управления: ДВАГС, 2000.

36.  Кричевский Р. Л.,  Если вы – руководитель.- М., 2007.

37. Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы. – М., 2002.

38. Кузин Ф.А. Культура делового общения: практическое пособие для бизнесмена. – М., 1996.

39. Ларин И., Беловодская М. Азбука лидерства. – СПб., 2001.

40. Лапшин В.С., Козлов А. А., Шаборкина Л. В. Теория организации. – Саранск: Изд-во Мордов.2006.

41.  Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М., 2003.

42. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

43. Маслоу А. Мотивация и личность. – М., 2000.

44.  Мананникова Е.Н. Психология управления. – М., 2007.

45. Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб.,2003.

46. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.,2001.

47. Магура М.И. Современные персонал – технологии.- М.,2001.

48. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.,1994.

49. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.,1999.

50.  Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М., 2000.

51. Мясищев В.Н. Психология отношений. – М., 2005.

52. Новоселов А.В. Факторная структура мотивационной сферы кадров государственной службы. – М., 1996.

53. Немов Р.С. Психология. – М.,1998.

54.   Ньюстром ДЖ. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: 2007.

55. Никуленко Т.Г, Психология менеджмента. – М., 2007.

56.  Осипова А.А. Общая психокоререкция.- М.,2003.

57.  Пашковская И.Н. Профессиональное самоопределение педагога в гуманистической перспективе. - СПб.,2001.

58. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. – М.,2004.

59. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М., 2004.

60.  Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. – М., 2003.

61.  Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. Под. Ред. А.А.Крылова, С.А. Маничева. – СПб., 2005.

62. Пригожин А.И. Современная социология организации, М., 1995.

63. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1999.

64.  Редин В. Дж. Тесты для менеджеров. – Ростов на Дону: 2004.

65.  Резник С.Д. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. -  Пенза: 2003.

66.  Резник С.Д. Организационное поведение. – М., 2006.

67.  Ромашов О.В.Социология и психология управления. – М.,2002.

68.  Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. – М.,2005.

69. Розанова В.А. Психология управления. – М., 1997.

70.  Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-е изд.- СПб.: 2004.

71.  Свеницкий Л. Л. Психология управления организацией. – СПб., 2007.

72.  Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. – 2004.

73.  Смирнов Э.А. Теория организации. – М., 2004.

74.  Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации.- М.,2001.

75.  Силин А. Н. Организационное поведение. – Тюмень: 1998.

76. Соломадина Т.О. Управление мотивацией персонала. – М.,2006.

77.  Стратова О.Н. Справочник психолога-консультанта организации. – Феникс, 2007.

78. Столяренко Л.Д, Психология делового общения и управления. Феникс, 2005.

79. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – М.,2000.

80.  Таусенд Р. Секреты управления. – М.: Республика, 2003.

81. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. – Киев,2004.

82. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство. - СПб,1994.

83.  Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 2003.

84. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М., 1998.

85. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М., 2008.

86. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. – М., 1996.

87.  Фролов С.С. Социология организации. – М., 2004.

88. Хант Дж. Организация как культура. – М.,2001.

89. Харрис Д. Коучинг: Личностный рост и успех. – СПб., 2003.

90. Хекхаузен Х., Мотивация и деятельность. –М., 2006.

91. Холлинг Х., Кокавеч. Оценка профессиональной деятельности. – 2005.

92. Хохель С. Секреты победителя: книга развития личных качеств. – СПб., 2000.

93.  Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. – М., 2008.

94. Шалкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

95. Швальбе Б., Швальбе Х., Личность, карьера, успех. – М., 2005.

96. Щербина В.В. Социальные теории организации. - М., 2000.

97. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2002.

98.  Шумянкова Н.В. Муниципальное управление. – М.,2004.

99.  Шнейдер Л.Б., Вольнова Г.В., Зыкова М.Н. психология консультирования. – М., 2003.

100.                   Шпалинский В.В. Психология менеджмента.– М.,2006.

101.                   Щербак Ф.К. Стимулы трудовой деятельности. – Л., 2006.

Приложение 1.

Лист опроса.

Приложение 2.

Бланк тестируемого______________________

Приложение 3

Текст опроса:

1.       Вы согласны, что самое главное в жизни – быть мастером своего дела?

2.     Вы согласны, что люди, которые не умеют зарабатывать деньги, не стоят уважения?

3.     Творческий труд является для вас самым главным наслаждением в жизни?

4.     Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?

5.     Вы стремитесь, чтобы все вокруг вас были заняты увлекательным делом?

6.     Вы уверены, что все можно купить за деньги?

7.     Вы предпочитаете контактировать с людьми, обладающими деловыми качествами?

8.     Деньги  намного надежнее, чем власть и свобода?

9.     Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?

10.  Вы  согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем интересную работу?

11.  Вас больше радует успехи в работе, чем получаемые за нее материальные блага?

12. Является ли для вас заработок главным в жизни?

13.  Остались ли бы вы на любимой работе, если бы вам предложили другую, более оплачиваемую, но не столь интересную?

14.  Вы согласны, что деньги «не пахнут» и не важно как человек их добывает?

15.  Даже бывая на отдыхе, вы не можете не работать?

16.  Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?

17.  Вы любите копить деньги?

18.  Труд – наибольшая ценность для вас?

19. Вызывает ли у вас наиболее сильное переживание отсутствие денег?

[1] См.: Грошев И.В. Организационная культура. – М.,2004

[2] См.: Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. – 2004.

[3] См.: Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. – 2004.

[4] См.: Весник В.Р. Организационная культура. – М., 2001.

[5] См.: Грошев И.В. Организационная культура. – М.,2004

[6] См.: Грошев И.В. Организационная культура. – М.,2004

[7] См.: Веснин В.Р. Организационная культура. – М., 2001.

[8] См.: Веснин В.Р. Организационная культура. – М., 2001.

[9] См.: Смолкин А.М. Основы организации. – М., 2001.

[10] См.: Грошев И.В. Организационная культура. – М.,2004

[11] См.: См.: Магура Н.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. – М.: 2006.

[12] См.: Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – М., 2000.

[13] См.: Магура Н.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. – М.: 2006.

[14] См.: Резник С.Д. Организационное поведение. – М., 2006.

[15] См.: Резник С.Д. Организационное поведение. – М., 2006.

[16] См.: Свеницкий Л.Л. Психология управления организацией. – СПб., 2007.

[17] См.: Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М., 2004.

[18] См.: Свеницкий Л.Л. Психология управления организацией. – СПб., 2007.

[19] См.:  Менеджмент (Современный  российский менеджмент(: Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-Пресс. 2000. – 504 с.

[20] См.: Хант Дж. Организация как культура. – М., 2001.

[21] См.: Менеджмент (Современный   российский менеджмент(: Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-Пресс. 2000. – 504 с.

[22] См.: Менеджмент: теория и практика в России:  А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2003.

[23] См.: Социология и психология управления Ромашов Л.О. – М., 2002.

[24] См.: Иванова В.Н., Патрушева В.И., Социальный менеджмент. – М., 2002.

[25] См.: Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: 2004.

[26] См.: Аверина О. Р. Этика и культура управления. – Хабаровск. 2000.

[27] См.: Аверина О.Р., Этика и культура управления. – М., 2001.

[28] См.: Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – М., 2000.

[29] См.: Магура Н.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. – М.: 2006.

[30] См.: Сухорукова Л. М. Ценности  как ключевой элемент организационной культуры. – М., 2000

[31] См.: Сухоруков М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – У., 2000.

[32] См.: Грошев И.В. Организационная культура. – М.:2004.

[33] См.: Сухоруков М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – У., 2000.

[34] См.: Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2001.

[35] См.: Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – М., 1999.

[36] См.: Бандурка А.М. Психология управления. – Харьков, 1998.

[37] См.: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

[38] См.: Аникеева Н.П, Психологический климат в коллективе. - М.,2004.

[39] См.: Карташова Л.В. Организационное поведение. – М., 2005.

[40] См.: Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 2004.

[41] См.: Ньюстрон Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2007.

[42] См.: Резник С.Д. Организационное поведение. – М., 2006.

[43] См.: Ньюстрон Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2007.

[44] См.: Мананникова Е.Н. психология управления. – М., 2007.

[45] См.: Силин А.Н. организационное поведение. – М.,1998.

[46] См.: Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М., 2004.

[47] См.: Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. – М., 2004.

[48] См.: Ромашов О.В. Социология и психология управления. – М., 2002

[49] См.: Кричевский Р.Л, Социальная психология малой группы. – М., 2002.

[50] См.: Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы. – М., 2002.

[51] Мясицев В.Н, Психология отношений. – М.: 2005.

[52] См.: Мясицев В.Н, Психология отношений. – М., 2007

[53] См.: Пугачев В.Н. Руководство персоналом. – М.,1999.

[54] См.: Розанова  В.А. Психология управления. – М., 1997.

[55] См.: Берн Э. Лидер и группа. – Екатеринбург.,2001.

[56] См.:  Пугачев В.Н. Руководство персоналом. – М., 1999

[57] См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1999.

[58] См.: Берн Э. Лидер и группа. – Екатеринбург. 2001.

[59] См.: Кричевский Р.Л, Если вы – руководитель. – М., 2007.

[60] См.: Берн Э. Лидер и группа. – Екатеринбург, 2001.

[61] См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1999

[62] См.: Бороздина Г.В. Психология  делового общения. – М., 2005.

[63] См.: Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. – М., 2004.

[64] См.: Алиев В.Г. Организационное поведение. – М., 2004.

[65] См.: Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. – М.: 2004.

[66] См.: Петрова Н.П. искусство работать с людьми. – М., 2004.

[67] См.: Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб, 2001.

[68] См.: Занюк С.С. Психология мотивации. – М., 2001.

[69] См.: Резник С.Д. Мотивация труда управленческого персонала. – Пенза., 2003.

[70] См.: Хекхаузен Х., мотивация и деятельность. – М., 2006

[71] См.: Соломандина Т.О. управление мотивацией персонала. – М., 2006.

[72] См.: Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М., 2003.

[73] См.: Щербак Ф.К. Стимулы трудовой деятельности. – Л., 2006.

[74] См.: Пашковская И.Н. Профессиональное самоопределение педагога в гуманистической перспективе. С-Пб.,2001.

[75] См.: Сухорукова Л.М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – М., 2000.

[76] См.: Агеев В.С., Психология межгрупповых отношений. – М., 2001.

[77] См.: Мананникова Е.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М.,2007.

[78] См.: Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Феникс, 2005.

[79] См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1999.