Ж) Внимание к клиенту – компания должна знать каждого индивидуального заказчика, его предпочтения, стремления. Клиент должен получать от продукта «экстаз»
4. Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
А) Контролируемый рынок – ЮФО. Емкость – около 500 млн.р. в год (25%)
По ассортименту:
31% - стандартная, простая в изготовлении мебель для учреждений государственного сектора (больницы, школы и т.д.) – 154 млн.р.
67,4% - мебель для семей со средним достатком (молодые, немолодые семьи). Основные продукты – детские, спальни, стенки для залов, кухни
2,6% - мебель для состоятельных семей (по заказу из дорогих материалов, индивидуальному дизайну) Основные продукты – спальни, мебель для гостиных
Б) Потенциальный рынок – 7% в каждом из регионов России и ближнего зарубежья (Юго-Восточная Европа, страны Кавказа) для сегментов личного, и коммерческого потребителя. Емкость – около 15 млрд.р. в год.
Причем в объеме продаж удельный вес эксклюзивной мебели будет увеличен до 15%. Так как использование данной стратегии предполагает постепенный переход продукта сначала в класс «премиум», а затем в «люкс» за счет узнаваемости бренда по его высококлассным продуктам.
5. Аргументы в пользу выбора данного варианта (затраты, выгоды и риски)
Совершенство производства
Лидерство по продукту
Близость к потребителю
Выгоды
1. Рост доли рынка
2. Снижение издержек производства
Массовость и устойчивость спроса
2. Рост престижности бренда
3. Рост интеллектуального потенциала фирмы
4. Получение различных категорий клиентов
1. Получение лояльности и приверженности клиентов
2. Получение возможности не затрагивать самые последние и дорогие технологии, а работать за счет имеющихся
Получение возможности знать своего клиента «от и до»
Издержки
1. Необходимость значительных инвестиций в производственные мощности
2. Необходимость постоянной загрузки мощностей и ухода за ними
3. Негибкость фирмы в коротком временном масштабе
Трудности с прогнозированием спроса на новый продукт особенно с учетом капиталоемкости организации производства такого продукта
1. Необходимость постоянно повышать интеллектуальный потенциал компании
2. Капиталоемкость квалифицированных кадров и передовых НИОКР
3. Необходимость параллельной работы над операционной деятельностью и разработкой нового продукта
1. Необходимость близкого территориального размещения к клиенту
2. Необходимость иметь информационную базу, содержащую подробнейшие клиентские данные
3. Потребность в самой близкой с клиентом работы (что часто негативно воспринимается самим клиентом как навязывание)
Риски
1. Негибкость массового производства к изменению спроса
2. Сырьевая зависимость
3. Необходимость яркого, известного бренда
1. Ошибочность исследований, прогнозов и продуктовых решений
2. Труднодоступность кадров высокой квалификации
1. Возможность появления товаров-заменителей
2. Трудности с приобретением офисов в местах, близких к клиенту (дороговизна аренды, отсутствие свободных мест)
Выводы
А) Компания, производящая мебель должна ориентироваться на индивидуальный заказ потребителя, а не на процесс (стратегия «лидерство по производству»)
Б) Компания, производящая мебель должна удовлетворять полностью потребителя, при этом они действуют в жесткой конкуренции и требования потребителей постоянно меняются и растут. Чтобы выжить, необходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать свой продукт.
В) Так как разработка и производство сложной продукции – капиталоемкий процесс, его организуют только в определенном месте, где производят уникальный продукт. В каждом регионе не разместить данного производства. Связь с потребителем должна осуществляться путем размещения поблизости своих магазинов-салонов или офисов продаж, или на торговых площадках.
Таким образом, стратегия «лидерство по продукту» - наиболее результативная и подходящая к, поставленными компанией, целям
6. Каковы критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта стратегии, либо сорвать его реализацию?
Факторы, ведущие к успеху
А) понимание руководством цели стратегии;
Б) нацеленность на долгосрочную работу;
В) существующие финансовые возможности
Г) существующая деловая положительная репутация
Д) существующая доля рынка
Е) существующая нематериальная база (НИОКР, маркетинговых исследований)
Ж) отсутствие в соседних регионах конкурентоспособных производителей
З) возможность пожаловаться или высказаться напрямую предприятию, а не через дилеров (в случае с иностранной продукцией)
И) Опыт участия в мебельных выставках (Российских и зарубежных)
Факторы, ведущие к провалу
А) Нерешительность в выборе пути в течение долгих сроков (продолжительные согласования начальства
Б) нечеткое следование пути, попытка идти «под новым знаменем» по старому пути
В) сила потенциальных конкурентов в отдаленных регионах, но имеющих мощную сбытовую сеть и уже работающих по данной стратегии.
Г) возможность случая непринятия мебели, опережающей свое время
Д) высокая цена на новые товары, которая уже выводит их из прежнего класса, но качества им не достает до следующего класса.
Е) Сложность в одновременной реализации комплексных мер, связанных с быстрым созданием таких прецедентов как:
1) искоренение сложившегося типа руководства
2) организации «самообучающейся организации»
3) создание гибкой структуры управления
4) создание современной системы «управление знаниями»
Ж) Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло
З) Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
И) Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
К) Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
Л) Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
М) Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались
Н) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, - заблуждаются.
О) Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны - все идет естественным путем
7. Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?
1) Установление приоритетности
2) Установление соответствия
3) Выбор и приведение в соответствие
4) Для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:
• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.
5) Разработает план
6) Обучит сотрудников стратегии
7) Произведет пробный выпуск новой продукции
8) Произведет продвижение новой продукции
9) Создаст инновационную сеть
10) Удержит позиции
При этом, на первых 5-6 этапах постоянно придется сталкиваться с сопротивлением изменениям. Для их преодоления компания должна осуществить следующие меры:
- аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
- создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
- содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
- институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Страницы: 1, 2
