Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.
Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цены изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации [5].
Можно сделать вывод, что современное производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит – снижение затрат на производство, с другой – внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.
2.3 Требования к целям
Цели формулируются и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART – анализ [3]:
1. Specific – цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.
2. Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.
Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.
3. Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.
4. Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.
5. Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели.
Дальше организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению
3. Механизм формирования целей
3.1 Построение дерева целей
Целеполагание – это процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены едином организации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление [3].
Децентрализованное установление целей в значительной мере устраняет эти недостатки, но сопровождается сложностями, связанными с координацией и согласованием целей. Оно осуществляется сверху в низ - как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформированных на верхних уровнях всех целей, разработанных на низших уровнях.
Алгоритм формирования целей организации состоит из четырех шагов:
Направление деятельности
Цель организации
Подцели
План действия
Рис. 3 Алгоритм формирования целей организации
1. Осознание важности формулирования целей как необходимого успешного развития организации.
2. Формулирование целей – установление главной, генеральной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель – это первый этап к ее осуществлению. Выражается глаголом повелительного направления, в неопределенной форме.
3. Логическое построение системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.
Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.
Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
Потом идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником[3].
1-ый уровень Цели организации
2-ой уровень Подцель, цель 2-го уровня
3-ий уровень Функция, цель 3-его уровня
Рис. 4 Схема декомпозиций целей
Цели самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6 – 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.
Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части – задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.
Например «дерево» целей организации[3]:
Общая цель организации – увеличение благосостояния собственников
Количественные цели по подсистемам организации
Маркетинг 1 Производство 2 Финансы 3 Персонал 4
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2
1.1.1 1.1. 2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 4.2.1 4.2.2
Рис. 5 «Дерево» целей организации
Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков [3].
Страницы: 1, 2, 3, 4
