Томпсон и Стрикланд  предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·        выдающаяся компетентность;

·        адекватные финансовые ресурсы;

·        высокая квалификация;

·        хорошая репутация у покупателей;

·        известный лидер рынка;

·        возможность получения экономии от роста объема производства;

·        защищенность от сильного конкурентного давления;

·        подходящая технология;

·        преимущества в области издержек;

·        преимущества в области конкуренции;

·        наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

·        проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

·        нет ясных стратегических направлений;

·        ухудшающаяся конкурентная позиция;

·        устаревшее оборудование;

·        более низкая прибыльность потому, что...;

·        недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

·        плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·        сложности с внутренними производственными проблемами;

·        уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·        отставание в области исследований и разработок;

·        очень узкий производственный ассортимент;

·        слабое представление о рынке;

·        слабое представление о конкурентах;

·        низкие маркетинговые способности;

·        неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·        выход на новые рынки или сегменты рынка;

·        расширение производственной линии;

·        увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·        добавление сопутствующих продуктов;

·        возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·        вертикальная или горизонтальная интеграция;

·        ускорение роста рынка.

Угрозы:

·        возможность появление новых конкурентов;

·        рост продаж замещающего продукта;

·        замедление роста рынка;

·        неблагоприятная политика правительства;

·        возрастающее конкурентное давление;

·        затухание делового цикла;

·        возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

·        изменение потребностей и вкуса покупателей;

·        неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

      В дальнейшем мы будем  дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы  находится.

.

3.4. SWOT – анализ

                     Внутренние факторы                               Внешние факторы

     Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

      Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2.:

Рис.2.  Формирование портфеля альтернативных стратегий

     Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

     Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

     Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14