И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может быть средством уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества [2]. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Цель стандартов ИСО серии 9000 - превосходство в бизнесе - не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику, которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

1.3 Роль аутсорсинга в риск - менеждменте

Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск - менеджмента. Минимальные экономические расчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск - менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг, возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют:

·                     Недостаток финансирование основных функций;

·                     Операционные риски, зачастую перерастающие в стратегические, как, например, формирование отчетности;

·                     Отставание развития вспомогательных функций от лучших практик и , как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

Операционные риски вспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала.

Эффективность аутсорсинга как инструмента управления рисками убедительно доказал в своем выступлении на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил рассмотреть два варианта организации службы поддержки биллинговой системы 100 пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым оборотом 100 млн. долл и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.

1.                Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2.                Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц. Благодоря специализации и возможности обмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

Сравнение этих вариантов приводит к следующим выводам.

Так, стоимость первого варианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.

Оценка риска за отчетный период – квартал

* По статистике вероятность наступления события за квартал.

** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 руб.

Однако принятие во внимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем

2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя - владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет "разгрузить" себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Так, если предпринимателю лучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим он зарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС) налоговой отчетности и проч.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

- снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг "обслуживающих" отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее "раскрутить" новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить:

Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера

ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.

Для простоты, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.

После того как решение принято - следующий шаг - определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе - одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

Страницы: 1, 2, 3, 4