Процес формування антикризового управління в період кризовості складається з ряду етапів (рис. 3.1):
1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;
Рисунок 3.1. Процес антикризового управління [11, ст. 98]
2 етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи:
— експрес-аналіз відхилення параметрів від норми;
— виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які впливають на розвиток кризових ситуацій;
— створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.
3 етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:
— уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості;
— удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;
— аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;
4 етап — уточнення антикризової моделі управління:
— оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування діючої системи управління;
— проектування і створення ефективнішої системи управління;
— опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;
5 етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників грунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів [11, ст. 98].
Зовнішні чинники є пріоритетними в оптимізації діяльності зовнішнього середовища. Досвід діяльності підприємств в Україні в 1991—2000 рр. показав, що державні фіскальні органи вилучають у бюджет кошти підприємств різними способами: через обмеження підвищення зростання заробітної плати і поточних витрат, застосування десятків різних зборів і видів відрахувань. Причому працівники податкових служб відслідковують рентабельні підприємства із значною чисельністю працюючих, обмежуючи оперативне маневрування коштами. П
одаткові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств, розраховуючи, що підприємство після судового розгляду втратить внаслідок інфляції значну частину власних грошей. Внутрішні чинники повинні забезпечити еластичність всередині підприємства шляхом створення дивізіональної структури управління по досвіду СІЛА, організацію дочірніх та малих підприємств шляхом децентралізації великих.
Обґрунтування стратегічних напрямків антикризового управління потребує концептуального підходу (рис. 3.2).
Суб'єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми можуть бути:
— власник (власники) підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення фахівців;
— фінансовий менеджер забезпечує фінансову стабільність, упереджує негативні наслідки, які можуть призвести підприємство до банкрутства, розробляє заходи фінансового оздоровлення;
Рисунок 3.2. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством [11, ст. 100]
— персонал — працівники, які здійснюють виробничі та управлінські функції підприємством. Для упередження і подолання кризових явищ можуть створюватись групи по системі раннього упередження і реагування (бухгалтери-аналітики, економісти, юристи, аудитори, адміністратори комп'ютерних мереж) та кризисгрупи (менеджери кризис ситуацій, економісти, аудитори, юристи);
— державні та відомчі органи, консалтингові служби, Департмент з питань банкрутства, тимчасові, арбітражні керуючі вирішують питання відповідно до діючого законодавства [11, ст. 99].
Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме — систему раннього упередження і реагування.
3.3 Основні шляхи подолання кризи
Основні шляхи подолання кризи:
- підвищення мобільності капіталу підприємства;
- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;
- зміна форми власності;
- придбання знань в області антикризового управління;
- зміцнення бюджетної дисципліни;
- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;
- створення системи маркетингового управління;
- створення принципово нових моделей управління;
- розробка ефективної системи мотивації персоналу.
- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;
- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;
- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;
- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;
- санація підприємств;
- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;
- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;
- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління [29, ст. 130].
3.4 Наслідки кризи
Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. І післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації, так і для навколишніх (соціум, екологію і т.д.). Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.
Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (рис. 3.3).
У багатьох випадках рятує ентузіазм. Але ентузіазм не може , давати тривалого ефекту, хоча виключати його з програм антикризового управління не варто. При цьому треба розуміти, що й ентузіазм буває різним за своїми джерелами, національними особливостями, традиціями культури і т.д. Якщо ентузіазм використовується для прикриття грубих помилок чи корисливих цілей, він не сприяє зняттю кризової напруги [4, ст. 13].
Рисунок 3.3. Можливі наслідки криз [4, ст. 14]
ВИСНОВКИ
Кризова ситуація — переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.
У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами: наявність загрози першочерговим цілям і цінностям; ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.
Кризовий процес — це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.
Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.
Стадії кризового процесу:
1. Потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства.
2. Прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію.
3. Гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень.
4. Гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією.
Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація.
Симптомами настання кризи можуть бути:
1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції.
2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок.
3. Позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.
Процес подолання кризи складається з таких послідовних етапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацювання методів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.
- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Антоненко Л. А., Іванюта С. М., Іванюта В. Ф. «Методичні рекомендації по проведенню ділової гри «Формування кризис-групи» — Полтава: ПДАА, 2002. — 31с.
2. Баєва О. В., Ковальська Н. І. «Практичні аспекти менеджменту» – К.: МАУП, 2006. – Ч. 1 – 172 с.
3. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. «Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб., 2 ч.» – К.: Центр учбової літератури, 2007 — 524 с..
4. Василенко В.А. «Антикризове управління підприємством». – Київ: ЦУЛ, 2003. – 504 с.
5. Василенко В.А., Мельник И.Е. «Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента». — М.: МГИУ, 2001. —532 с.
6. Виноградська А.М. “Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання”. – К.: Кондор, 2005. – 544 с.
7. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Організація праці менеджера” – К.: Кондор. – 2003. – 414 с.
8. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. “Менеджмент. 2-е изд.” — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
9. Гірняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент” – Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.
10. Иванова Г.П. «Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздаровлению». – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995
11. Іванюта С.М. «Антикризове управління підприємством». – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 288 с.
12. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” – 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2002. – 336 с.
13. Коростелев В.А. «Роль консалтинга в управлении бизнесом: Учеб. Пособие». - К.: МАУП, 2004. - 252 с.
14. Коротков З.М. «Антикризисное управление». — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432 с.
15. Короткова Э.М. ««Антикризисное управление». – М.: ИНФРА-М, - 2000. – 432 с.
16. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. «Менеджмент для керівників» – К.: Товариство «Знання», КОО, 1999 – 556 с.
17. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. “Основи менеджменту: Підручник.” — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).
18. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджмента» – М.: “Дело”, - 1992. – 702 с.
19. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. «Основи адміністративного менеджменту» : Навч. посіб. – К.: «Центр навчальної літератури», 2004. - 560с.
20. Осовська Г.В., Копитова І.В. «Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.» - К.: Кондор, 2005.- 581 с.
21. Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.
22. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., «Основи менеджменту» – К.: Видавництво Соломіє Павличко «Основи», - 2002. – 671 с.
23. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с ил. — Библиогр.: с. 147-148.
24. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Сучасний менеджмент організацій». – К.: МАУП, 2007. – 488 с.
25. Федоренко В.Г., Денисенко М.П., Руженський М.М. «Підприємництво». – К.: МАУП, 2005. – 280 с.
26. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. «Бізнес-менеджмент» – К.: МАУП, 2007, - 632 с.
27. Хміль Ф. І. «Основи менеджменту: Підручник». — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)
28. Хомяков В.І. «Менеджмент підприємств» – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.
29. Чернявський А.Д. «Антикризове управління підприємством». – К.: МАУП, 2006. – 256 с.
30. Щекин Г. В. «Теория и практика управления персоналом» - К.: МАУП, 2003. – 280 с.
31. Щекин Г.В. «Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей». — К.: МАУП, 2004. — 232 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
