- создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
- генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
- эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
- критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
- разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
- координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
- контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
- тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
- диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
- интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8. Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
- потребности в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
4 Принципы формирования антикризисной команды
Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:
- имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
- отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
- члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
- состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
- менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
- имеют высокую степень автономности;
- способны быстро учиться на собственных ошибках;
- хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
- имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
- участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
Об эффективности команды говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.
Что побуждает первого руководителя создать свою команду?
- Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
- Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.
- Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
- Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
- В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.
- Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.
Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. На первом этапе формирования команды, когда группа только начинает формироваться, люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты вследствие непонимания, руководитель должен проявлять разумную твердость в организации команды и коллектива, в противном случае стадия может значительно затянуться. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь коллектив, и каждый ее член должен четко осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем знание цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.
Одним из условий успешного продвижения к намеченной цели– дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования к подчиненным и неуклонно следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя.
Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач на основе взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов формируются неформальные группы. Могут образоваться группы с исполнительной психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения. При пассивности руководителя могут сформироваться группы, в которые войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние таких групп снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива. Особенно опасно, когда такие люди попадут в команду первого руководителя.
В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.
Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений. Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первым руководителем, через формирование команды единомышленников к единому целеустремленному коллективу.
На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель, опираясь на демократический стиль управления, начинает действовать не как стоящий над коллективом, а как его член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень трудный и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел гладко, без перебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.
Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень велико, однако оно может быть как позитивным, так и негативным, в зависимости от того, какую позицию займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме.
Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.
Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния.
Способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.
Оптимальное число членов команды первого руководителя – шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.
Если члены команды хорошо чувствуют себя в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе:
-необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;
-участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;
-потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;
-личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;
-всемерно мотивируется рост производительности труда;
-из допущенных ошибок извлекают уроки;
-инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;
-если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;
-все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.
Только создав хорошую команду единомышленников, можно быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этом необходимым условием является активное участие первого руководителя от начала этой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.
Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой качественной продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизованной продукцией.
На руководителе фокусируются ожидания коллектива и цели организации. Он становится их носителем. От искусства руководителя внедрить их в жизнь зависит его авторитет, власть и положение. Прогрессивный руководитель должен быть не только формальным лидером в силу своего положения, но и неформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльность коллектива – качества, которые так необходимы в период реформирования предприятия.
Практика показывает, как только первый руководитель ослабляет инициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергия первого руководителя зажигает команду и весь коллектив в целом, направляя на конечные цели реформирования предприятия.
1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издат-во: "ЮНИТИ", 2007.
2. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Издат-во: Феникс, 2008.
3. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008.
4. Попов Р. А. Антикризисное управление. Издат-во: Высшее образование, 2009
5. Интернет ресурсы:
www.rosbuh.ru
www.partnerstvo.ru
Страницы: 1, 2, 3, 4
