Мероприятия по совершенствованию управления:
· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.
В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:
1. идет процесс ведущий к банкротству
2. он для своего завершения требует несколько лет
3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.
Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.
Показатели
1. Некомпетентность управления – 8
2. Председатель совета директоров является также и директором – 4
3. Пассивность совета директоров – 2
4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9
5. Некомпетентный директор – 2
6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1
7. Отсутствует бюджетный контроль 1
8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3
9. Отсутствует система управленческого учета – 3
10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18
Максимально возможная сумма – 43
Проходной балл – 10
ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.
Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки
Ошибки
Слишком высокая доля заемного капитала – 15
Недостаток оборотных средств – 15
Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15
Максимально возможный – 45
Проходной – 15
Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100
Проходной – 25
Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.
Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.
Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.
Задание 2. Разработка управленческих решений
Вопрос:
Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса
Ответ:
Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.
Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития.
Существует несколько антикризисных подходов. Каждый из них основывается на применении определенного вида стратегии в управлении. Рассмотрим основные виды стратегий.
Маркетинговая стратегия. Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.
· Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов.
· Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании.
· Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса.
· Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары.
· Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения).
Антикризисная производственная стратегия. Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:
1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.
· Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний.
· Стратегия структурной перестройки предприятия.
Страницы: 1, 2, 3
