ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60 Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61 Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов. Методики расчетов приведены в приложении 7.
Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65 | | |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар| | | |с |нг |тат |ии | |Сильные стороны | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | | |Слабые стороны | |1| | | | | | |2| | | | | | |3| | | | | | |4| | | | | | |5| | | | | | |6| | | | | | |7| | | | | | |…| | | | | |
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 8.
SNW – АНАЛИЗ
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу: | |Наименование стратегической позиции |Качественная оценка | | | | |позиции | | | | |Сильная |Нейтральная |Слабая | | | |(S) |(N) |(W) | |1 |Стратегия организации | | | | |2 |Бизнес-стратегии (в целом), в том | | | | | |числе | | | | |2,1|Бизнес 1 | | | | |2,2|Бизнес 2 | | | | |2,3|Бизнес 3 | | | | |2,4|Бизнес 4 | | | | |2,5|Бизнес 5 | | | | |3 |Оргструктура | | | | |4 |Финансы, как общее финансовое | | | | | |положение | | | | |4,1|Финансф как состояние текущего | | | | | |баланса | | | | |4,2|Финансы как уровень бух. Учета | | | | |4,3|Финансы как финструктура | | | | |4,4|Финансы как доступность | | | | | |инвестиционных ресурсов | | | | |4,5|Финансы как уровень финансового | | | | | |менеджмента | | | | |5 |Продукт как конкурентноспособность в | | | | | |целом | | | | |5,1|Продукт 1 | | | | |5,2|Продукт 2 | | | | |5,3|Продукт 3 | | | | |5,4|Продукт 4 | | | | |5,5|Продукт 5 | | | | |6 |Структура затрат (в целом), в том | | | | | |числе | | | | |6,1|Бизнес 1 | | | | |6,2|Бизнес 2 | | | | |6,3|Бизнес 3 | | | | |6,4|Бизнес 4 | | | | |6,5|Бизнес 5 | | | | |7 |Дистрибуция как система реализации | | | | | |продукции (в целом), в том числе | | | | |7,1|Как материальная структура | | | | | |7,2|Как уменеие торговать | | | | |8 |Информационная технология | | | | |9 |Инновации как способ к реализации на | | | | | |рынке продуктов | | | | |10 |Способность к лидерству в целом, в | | | | | |том числе | | | | |10,|Способность к лидерству 1 ого лица | | | | |1 | | | | | |10,|Способность к лидерству всего | | | | |2 |персонала | | | | |10,|Способность к лидерству как | | | | |3 |совокупность объективных факторов | | | | |11 |Уровень производства в целом, в том | | | | | |числе | | | | |11,|Качество материальной базы | | | | |1 | | | | | |11,|Как качество инженеров | | | | |2 | | | | | |11,|Как качество рабочих | | | | |3 | | | | | |12 |Уровень маркетинга | | | | |13 |Уровень менеджмента | | | | |14 |Качество торговой марки | | | | |15 |Качество персонала | | | | |16 |Репутация на рынке | | | | |17 |Репутация как работодателя | | | | |18 |Отношения с органами власти (в | | | | | |целом), в том числе | | | | |18,|С федеральным правительством | | | | |1 | | | | | |18,|С правительством субъекта федерации | | | | |2 | | | | | |18,|С органами местного самоуправления | | | | |3 | | | | | |18,|С системой налогового контроля | | | | |4 | | | | | |19 |Отношения с профсоюзами (в целом), в | | | | | |том числе | | | | |19,|с корпоративными | | | | |1 | | | | | |19,|с отраслевыми | | | | |2 | | | | | |20 |Оношение со смежниками | | | | |21 |Инновации как исследования и | | | | | |разработки | | | | |22 |Послепродажное обслуживание | | | | |23 |Степень вертикальной | | | | | |интегрированности | | | | |24 |Корпоративная культура | | | | |25 |Стратегичесике альянсы | | | | |Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики | | |организации) | | |26 | | | | | |27 | | | | | |28 | | | | | |29 | | | | | |30 | | | | |
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 9.
SWOT – АНАЛИЗ
«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.
Таблица SWOT – анализа приведена ниже. |№|Factors |Internal |External | | |Positive |Strengths |Opportunities| |1| | | | |2| | | | |3| | | | |4| | | | |5| | | | |6| | | | |7| | | | |8| | | | |9| | | | |1| | | | |0| | | | | |Negative |Weaknesses |Threats | |1| | | | |2| | | | |3| | | | |4| | | | |5| | | | |6| | | | |7| | | | |8| | | | |9| | | | |1| | | | |0| | | |
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862 SWOT: Strategic Planning Process Worksheet
Заключение
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
ССЫЛКИ
1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:
McGraw-Hill, Inc. pp. 39; Strategic Planing [1999]. Environmental Scan.
[Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862 2. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
