Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може забезпечити об’єктивну інформацію про працівника.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах Вінницької області для об’єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:

перший – безпосередній керівник і 1–2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий – два експерти однакової з оцінюваним посади; третій – два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий – голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали – якість виявляється часто (майже завжди); 3 – кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 – якість виявляється рідко; 1 бал – якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки й цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

1.3 Організаційний контекст управління персоналом

Розглядаючи організацію як соціальний інститут, ми можемо виділити кілька елементів, що складають її структуру і визначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших.

Мета. Жодна організація (як формальна комерційна структура, так і неформальне суспільне об'єднання) не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників, включених у процес функціонування.

Місія. Ми спостерігаємо, що усе більша кількість організацій починають свої презентації і рекламні кампанії з представлення власної місії - твердження, що розкриває сенс існування організації, специфіку її діяльності й основні соціальні зобов'язання. Прикладом подібного роду заяв можуть бути наступні: - разом з нами в майбутнє (комп'ютерна техніка); зручна техніка - для зручного життя (побутова техніка) і ін. Таким чином, місія - це представлення про стратегічні цілі, і в цьому змісті - про майбутнє, у якому запрошується клієнт, партнер конкретної організації.

Бачення. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення тобто те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи й етапи досягнення цілей. Звичайно це представлення орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки на співробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне представлення фіксується в програмних документах організації і називається „видіння” (від англ. vіsіon - передбачення).

Структура. Наступний важливий елемент, без якого не може існувати жодна організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь твердості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:

лінійна;

функціональна;

адаптивна.

Лінійна організаційна структура, що часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.

Виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників.

Переваги лінійних організаційних структур:

чітка система взаємних зв'язків;

швидкість реакції у відповідь на прямі накази;

погодженість дій виконавців;

оперативність у прийнятті рішень;

ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення.

Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.

Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника.

Типи зв'язків:

прямі одиничні між підлеглими;

перехресні між підлеглими;

прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.

Чим більше кількість зв'язків і чим вони більш неформальні, тим же повинний бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.

Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.

Часто функціональна організація існує одночасно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєї компетенції як нижчестоящим підрозділам, так і рівним по статусу, але включеним у реалізацію єдиних функцій.

Переваги функціональних організаційних структур:

більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;

вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.

До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і поза нею.

Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

проектна - тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;

матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують у проектній формі.

По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.

Переваги матричної організаційної структури:

активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;

гнучке використання кадрового потенціалу організації.

Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Технологія. Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, що проходило виробництво.

Перший рівень - дотехнологічний, при якому кожен виріб створювався як унікальний.

Другий рівень був пов'язаний із упровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так і підрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.

Наступний рівень був пов'язаний з появою конвеєрних складальних ліній початку ХХ ст. У перших конвеєрних лініях робітник не мав свого власного робочого місця і прямував за виробом. Так продовжувалося доти, доки не був винайдений конвеєр, що рухається, у якому передбачалося окреме робоче місце для кожного виконавця, повз якого просувалися самі предмети праці. Уведення конвеєрів, що рухаються, Генрі Фордом дозволило в десять разів зменшити собівартість виробництва машин.

Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.

Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільної діяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. И. Уманський описав три типи взаємодії.

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування ваг.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій і т.д. Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієї ділянки технологічного процесу. Так, наприклад, при виготовленні дощок, спочатку хтось спилює дерево, потім хтось перевозить його на фабрику, потім хтось відокремлює стовбур від галуз, потім хтось вимірює стовбур і розраховує, скільки і який розмір дощок може одержати і яка повинна бути схема розпиляння, і лише потім стовбур надходить на розпилювання. Типовий приклад спільно-послідовного типу взаємодії - конвеєр, коли продукт діяльності одного з учасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметом праці.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предмет праці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типу діяльності - індивідуальне перенесення ваг чи незалежний аналіз різних аспектів того самого явища різними фахівцями.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9