Інший варіант вступу в контакт на цьому рівні: людина не має потреби контакту, зайнята своїми думками, і в цей час до неї звертаються. Вона відразу спонукає себе переключити увагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей інший відчує себе у позиції «знизу». А пристроюватися партнерам, за існуючими правилами, чемно тільки «поруч». Логіка обопільної підготовки до контакту проста: «Якщо я не піклуюся про партнера, навіщо йому піклуватися про мене?»
В обох варіантах ми зустрічаємо високу культуру контакту у фазі, коли контакт, власне, ще і не почався. Подібна люб’язність до партнера ще до його відображення у свідомості свідчить про вихованість керівника і про комунікативну грамотність.
На конвенціональному рівні спілкування «відбити партнера» означає, по-перше, уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль його очима.
Остання фаза контакту – взаємовідключення – на конвенціональному рівні спілкування протікає в дусі рівноправності партнерів. У випадку конгруенції обидва піклуються про те, щоб не нав’язувати свою персону іншому після того, як тема бесіди виявиться вичерпаною. Тому кожен уже заготовлює репліку під завісу. У випадку конфронтації, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право на власну думку. Нерідко партнери, згортаючи контакт, дають зрозуміти один одному, що суперечку варто було б як-небудь продовжити. І розходяться скоріше опонентами, ніж ворогами.
Контакт на конвенціональному рівні вимагає достатньої культури спілкування. Уміння «тримати» діалог на цьому рівні, а тим більше «проводити» його до такого рівня можна уподібнити складному мистецтву, для оволодіння яким управлінцеві іноді доводиться роками працювати над собою.
Конвенціональний рівень спілкування можна вважати оптимальним для вирішення особистих і міжособистісних проблем у людських контактах. У реальному спілкуванні людей виявляються рівні, що лежать нижче конвенціонального або знаходяться вище. Найнижчий рівень спілкування називається «примітивним». Між примітивним і конвенціональним рівнями є ще два: «маніпулятивний» і «стандартизований».
Примітивний рівень
Загальна характеристика того, хто опускається до примітивного рівня в контакті, така: для нього співрозмовник не партнер, а предмет, потрібний або той що заважає. Якщо потрібний, треба ним оволодіти; якщо заважає – відштовхнути. Звідси всі особливості фаз спілкування на примітивному рівні діалогу. «Примітивний» суб’єкт без найменших обмежень виражає свою симпатію «предмету», що подобається, чи антипатію тому, хто ні. Вираз симпатії у випадку прибудови «знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний.
Поставити на місце примітивного партнера – мистецтво, яким керівнику обов’язково слід оволодіти; як правило, розумні і холоднокровні люди з цим справляються.
Маніпулятивний рівень
Цей рівень спілкування займає проміжне положення між примітивним і конвенціональним. Суб’єкт, що обирає партнерство на цьому рівні, за підходом до іншої людині близький до примітивного учасника діалогу, але за виконавськими можливостями наближається до конвенціонального рівня спілкування. У цілому характеристика цього суб’єкта («маніпулятора») така: для нього партнер – суперник у грі, яку неодмінно треба виграти. Виграш означає вигоду, якщо не матеріальну чи життєву, то принаймні психологічну. Психологічна «вигода» з погляду маніпулятора полягає в тому, щоб надійно прибудуватися до партнера «зверху» і мати можливість безкарно наносити йому «уколи». Спілкування у цьому випадку завжди орієнтоване на маніпуляцію.
Маніпуляції дуже різноманітні за технікою і шляхами; маніпулятори не обов’язково діють за усвідомленим планом, у деяких це відбувається «само собою», підсвідомо. Маніпулятивна тактика часом проступає й у діях партнера, що поводиться подібним чином, думаючи про благо співрозмовника.
Стандартизований рівень
Справжнього бажання контакту чи справжньої готовності до спілкування не відзначається, спілкуватися нема бажання. Людина не готується до партнерства, а надягає маску, за допомогою якої сподівається обійтися мінімумом зусиль (та й мінімумом контакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний зміст якої виражається словами: «Я вас не чіпаю – ви мене не чіпайте». Така маска байдужості, маска ввічливості, маска люб’язності [8].
Є чимало людей, що надягають на себе маски із сором’язливості і невпевненості в собі. Іноді потрібно мати чималий життєвий досвід, щоб одразу відрізнити маску байдужності на обличчі самовпевненого і на обличчі соромливого, на стільки подібною буває «поверхня». Контакт масок – найяскравіший приклад так званого «формального спілкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираються терпіння і удаються до виконання акторської ролі.
Отже, управління в соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників. Для оптимальної ефективності роботи керівник у соціальній службі має використовувати мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме: колегіальний прийом, квазіколегіальний, консультативний, квазіавторитарний, та авторитарний прийом. Також, професійно важливим для управлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
Розділ ІІІ
Оцінка стилю керівництва в державній соціальній службі
3.1 Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва
Для оцінки стилю керівництва який використовується в державній соціальній службі доцільно використовувати «Тест самооцінки індивідуального стилю керівництва».
Тест містить описання ряду ситуацій із можливими варіантами відповідей [1] (додаток 2). За підсумками обраних відповідей робиться висновок про приналежність керівника до одного з типів управлінської орієнтації. Стиль у даному випадку визначається в залежності від того, на які сторони управлінської діяльності керівник орієнтується у різних ситуаціях. Виділяють чотири можливих типи такої орієнтації.
1. Орієнтація на справу. Керівник із такою орієнтацією умовно називається «діловим», а відповідна шкала позначається як «Д». перевагами такої орієнтації є ініціативність, наполегливість, те, що головне значення надається діловим якостям підлеглих; спроможність домагатися гарних результатів в оперативно службовій діяльності, своєчасних і якісних результатів роботи колективу. Можливі негативні ефекти подібної орієнтації пов’язані з втратами так званого «дистанційного» керування, коли в керівника переважає увага тільки до ділової сторони спілкування, відсутня орієнтація на вирішення соціально-психологічних завдань.
2. Орієнтація на міжособистісних контакт і особистість іншої людини, на особливості взаємовідносин керівника та підлеглих. Керівник – контактоорієнтований. Шкала контактоорієнтованості позначається як «К». Безсумнівною цінністю такої орієнтації є її соціально-психологічна спрямованість і чутливість до динаміки внутрішніх процесів становлення міжособистісних відносин у колективі. Її негативною стороною є застрягання на суб’єктивних перевагах, на конфліктних або недостатньо розвинутих у відношенні культури спілкування особах; ігнорування ділових якостей підлеглих.
3. Орієнтація на самого себе, опора на особистих досвід, схильність до ризику, до вольових рішень. Керівник – самоорієнтовна особистість. Шкала позначається як «С». При помірній вираженості подібної орієнтації імовірність прояву жорсткого авторитарного стилю керівництва з усіма його недоліками зводиться до мінімуму.
4. Орієнтація на офіційну субординацію, тобто на чинник влади, на чітке дотримання встановлених правил. Керівник – офіційноорієнтований. Шкала позначається як «О». У сполученні з орієнтацією на самого себе така орієнтація може супроводжуватися зайвою ретельністю, схильністю перекладати відповідальність на інших.
Щоб визначити тип поєднання управлінських орієнтацій опитаного керівника, необхідно перенести дані з заповненої анкети в таблицю [1] (додаток 3).
В таблиці розшифровуються типи орієнтації, що відповідають запропонованим в опитувальнику варіантам відповідей. Підраховуються бали за кожну з орієнтацій, при чому 1 бал оцінюється в 5%, тому максимальна кількість балів у кожній шкалі може дорівнювати 20, що складає 100%.
Підраховуючи суму балів по всіх шкалах, можна зробити висновок про стиль керівництва, з огляду на те, що рівномірний розподіл відповідей (від 4 до 6 балів) у кожній з чотирьох шкал свідчить про гнучкість керівника, його здатність активно адаптуватися до ситуації, про уміння свідомо перебудовувати стиль управління. Домінуючий стиль орієнтації по шкалі фіксується у випадку, коли більше 50% відповідей припадає на одну шкалу.
Орієнтація незначна чи відсутня, якщо керівник не дає відповідей по даному типу або їх кількість не значна (2-3). Поєднання у керівника переважних орієнтацій на Д і С про його ініціативність, а на О і К характеризує виконавчий стиль. Відсутність орієнтації на К і перевага за шкалами Д, С, О пов’язана з надмірною авторитарністю керівника, відсутністю в нього демократичних і колегіальних установок.
Підсумковим результатом тестування керівника є виявлення одного з восьми можливих сполучень чотирьох описаних варіантів орієнтації, що характеризує особливості його індивідуального стилю керівництва. Це наступні типи стилів: гнучкий, демократичний, авторитарний, такий що не втручається, однобічний, ініціативний, виконавчий і невиражений.
Критерії класифікації стилів керівництва:
1. Авторитарний: якщо шкали Д, С, О > 4, а шкала К = О
2. Гнучкий: всі шкали Д = К =С = О > 4
3. Такий, що не втручається: шкала Д < 4, а шкали К, С, О > 4
4. Однобічний: будь-яка із шкал Д, К, С, О >10
5. Ініціативний: шкали Д + С > К + О
6. Виконавчий: шкали К + О > Д + С
7. Демократичний: шкали Д + К > С + О
8. Невиражений: всі шкали Д, К, С, О < 3.
Пропонуються наступні інтерпретації стилів керівництва:
«Авторитарний»
Характеризується переважно твердими способами керування, придушенням ініціативи підлеглих, одноособовим прийняттям рішень. До цього стилю зазвичай схильні особи самолюбні, з холеричним темпераментом (неврівноважені, агресивні), із надмірним догматизмом і негнучкістю мислення. Переважні орієнтації – на справу (мету, завдання, план), на себе, офіційну субординацію. Однак відсутня орієнтація на міжособистісний контакт, демократичні і колегіальні установки; характерне дистанційне керівництво, що негативно впливає на соціально-психологічний клімат у колективі. Ситуативне застосування авторитарного стилю виправдане тільки тоді, коли в несформованому ще колективі необхідний суворий контроль, не має єдності думок, або має бути виконане відповідальне завдання, і при цьому відсутнє активне ядро команди, на яке керівник міг би покластися повною мірою.
«Гнучкий»
Оптимальний стиль керівництва, оскільки він враховує як рівень розвитку колективу, так і особливості завдань діяльності. Характеризується гармонійним поєднанням орієнтації на справу, міжособистісні контакти, офіційну субординацію і самого себе, що дозволяє керівнику легко пристосовуватися до вимог ситуації, зберігаючи за собою право вирішального голосу при колегіальному прийнятті рішень. Керівник вчасно попереджає і вирішує конфлікти; не опирається нововведенням, виявляє ініціативу, авторитетний.
«Невтручання»
Негативний стиль. Невтручання керівника невиправдане і призводить до багатьох негативних явищ через слабку його орієнтацію на справу, що може підмінюватися орієнтацією на субординацію або на міжособистісні контакти. У колективі нерідко анархія, явна або прихована конфронтація окремих угруповань у відносинах керівництва підпорядкування.
«Однобічний»
Негативний стиль, що характеризується небажаною перевагою тільки однієї орієнтації керівника, що завжди поєднується з втратами тієї сторони, що відкидається, і шкодить роботі в цілому. Домінування орієнтації на справу, як правило, призводить до труднощів у соціально-психологічній сфері; а її ігнорування дестабілізує колектив всупереч явній зацікавленості керівника в результатах праці. Однобічність, що виявляється в домінуванні орієнтації на себе, ще більш явно свідчить про неблагополучний спосіб адаптації керівника до вимог своєї професії.
«Ініціативний»
Стиль має багато позитивних сторін. Характеризується одночасно перевагою орієнтації керівника на справу і на себе. Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усе цінує ділові якості, здатний домагатися високих результатів в діяльності.
«Виконавчий»
Стиль керівника відрізняється поєднанням переважних орієнтацій на офіційну субординацію і міжособистісні контакти.
«Демократичний»
Належить до позитивного варіанту стилю керівництва, оскільки сполучає у собі орієнтацію на справу і міжособистісні контакти зі здатністю до самостійності і дотримання офіційних норм субординації. Безсумнівним достоїнством такого стилю є те, що він сприяє становленню в колективі ділових і товариських відносин у їх гармонійному доповненні, сприяє проведенню керівних установок через ядро колективу при необхідній мірі контролю.
Стиль: «Невиражений»
Спостерігається у випадку малої виразності всіх чотирьох орієнтацій, що зустрічається досить рідко і переважно в починаючих керівників, установки й особисті орієнтації яких ще не визначені.
Використання даної методики дозволяє виявити стиль керівництва, який використовується у повсякденній практиці.
3.2 Аналіз отриманих результатів
Дослідження проводилось в одному з районних управлінь праці та соціального захисту населення м. Одеси.
Об’єктом дослідження виступав начальник структурного підрозділу районного управління праці та соціального захисту населення м. Одеси – NN.
Предмет дослідження – самооцінка індивідуального стилю керівництва в державній соціальній службі.
Отримані результати:
За шкалою «Д» - орієнтація на справу: 8, відсоток за шкалою – 40%;
За шкалою «К» - орієнтація на міжособистісний контакт: 4, відсоток за шкалою – 20%;
За шкалою «С» - орієнтація на самого себе: 5, відсоток за шкалою – 25%;
За шкалою «О» - орієнтація на офіційну субординацію: 3, відсоток за шкалою – 15%.
Як видно з отриманих результатів, по жодній з шкал не виявлено домінуючий стиль керівництва, тому що максимальний відсоток 40, а для домінуючого стилю потрібно не менше 50% за шкалою.
Даний тип керівництва підпадає під ініціативний (Д+С > К+О).
Ініціативний стиль доречний у колективах з добре розвинутими колективістськими відносинами. Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усе цінує ділові якості, здатний домагатися високих результатів в діяльності, своєчасного і якісного виконання завдання всім колективом. Але тут важливо пам’ятати, що орієнтація на суто ділові стосунки з підлеглими впливає на колектив. Тому сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі можливий, якщо його керівник виявиться здатним періодично переключатися і на вирішення соціально-психологічних завдань, зводити до мінімуму так зване дистанційне керівництво.
Отже, NN виявив великий особистий потенціал щодо ініціативного прийняття рішень, але негативною особливістю керівництва в соціальній службі виявилось «дистанційне керівництво», коли переважає увага тільки до ділової сторони спілкування, і відсутня орієнтація на вирішення соціально-психологічних завдань. Такий стан пов'язаний з організаційними особливостями роботи в державних соціальних службах, де переважно всі розпорядження віддаються «зверху», і чітка регламентація дій позбавляє більш тісного контакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосунках.
Висновки
В ході аналізу стратегій керівництва персоналом та дослідження індивідуального стилю керівництва, було отримано підтвердження гіпотези щодо наявності певних складнощів в практиці управління персоналом в соціальній службі, через формалізацію роботи та «дистанційне» керування, яке заважає особистісному, демократичному підходу керівника до персоналу.
Також було отримано наступні висновки:
По-перше: здобутки різних стратегій світового менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури.
По-друге: управління в соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників.
По-третє: професійно важливим для управлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
По-четверте: організаційні особливості роботи в державних соціальних службах позбавляють керівника більш тісного контакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосунках та формалізації спілкування.
Для того щоб управління в державних соціальних службах було якомога ефективніше, керівникові потрібно приділяти більше уваги міжособистому спілкуванню з персоналом, вивчати мотиви і інтереси підлеглих, використовувати методи мотивації персоналу, прогнозувати вплив певного стимулу на характер поведінки працівника. Високий професіоналізм керівника та повага з боку колективу здатні сформувати сприятливий психологічний клімат в колективі та забезпечити демократичні відносини.
Література
1. Барко В.І. Розвиток професійних якостей управлінця. – Практична психологія та соціальна робота. – 2004. - №11. – С. 65-80.
2. Борисова Е.М., Логинова Г. П., Мдивани М. Д. Діагностика управленческих способностей. – Вопросы психологии. – 1997. - №2. – С. 112-120.
3. Динамика ценностей в социальной работе/Под ред. Стивена Шардлоу. – К., 1996 – С. 133-151
4. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М., 1994. – 254 с.
5. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте/Пер. с англ. – М., 1996. – 336 с.
6. Кредісов А. І., Панченко Є. Г. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999. – 188 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 250 с.
8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. – 264 с.
9. Рамон Ш. Західна і східна Європа: соціальна робота і соціальна політика// Соціальна робота в Україні: перші кроки/ За ред. Полтовця В. – К., 2000. – С. 7-27.
10. Социальный менеджмент: Учебник/Под ред.. Д.В.Валового. – М., 2000. – 392 с.
Страницы: 1, 2, 3