- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.);
- культурно- бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение
объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж завода;
-остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
Взаимодействие службы персонала с человеком. Инициатива приглашения на работу, как правило, происходит в виде публичной
оферты организации. Внутри организации первым этапом является получение специалистом по персоналу надлежащее оформление заявки от лица, которое имеет соответствующие полномочия (от начальников подразделений и выше). Это начало зоны ответственности специалиста по персоналу. После этого специалист по персоналу публикует объявление или другим способом находит кандидата, проводит первичное собеседование, цель которого - убедиться в соответствии кандидата всем формальным требованиям, указанным в заявке. Помогает кандидату заполнить комплект первичных документов. Убедившись в соответствии кандидата требованиям, предъявляемым «заказчиком», специалист по персоналу представляет кандидата «заказчику». «Заказчик» имеет право просмотреть бесплатно первых трех представленных кандидатов, одного из которых он обязан принять на работу и закрыть вакансию. Если кандидат не соответствует требованиям, изложенным в заявке, то «заказчик» вправе отклонить кандидатуру.
Далее, после согласия начальника на прием кандидата, кандидат (теперь уже сотрудник на испытательном сроке) попадает под юрисдикцию начальника отдела персоналом. И уже этот HR-менеджер является основным, контактирующим и сопровождающим лицом до момента увольнения сотрудника или его ухода на пенсию.
Параллельно специалист по кадрам выполняет функцию по надлежащему оформлению документов, другой специалист по персоналу интегрирует нового сотрудника в общую корпоративную культуру. А на этапах переподготовки, обучения или повышения квалификации сотрудник (в рамках отдельного проекта) попадает под юрисдикцию ведущего инженера по подготовке кадров.
Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
Вопросы текучести и закрепления кадров на заводе стоят весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличиваются объемы работы, требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.
Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.
Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.
Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе - об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:
1. Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
2. Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников;
3. Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);
4. Скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).
Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.
При системной работе с персоналом важно:
Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.
При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять - является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
2. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Если кадровая текучесть для бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.
С причинами текучести персонала необходимо работать следующим образом:
1. Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);
2. Пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;
3. Проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;
4. Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) завода с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;
5. Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.
Необходимо учитывать также факторы, которые связаны с текучестью персонала:
- возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);
- квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);
- место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);
- стаж работы на заводе (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
При организации деятельности по выявлению и преодолению причин текучести кадров необходимо учитывать системный и комплексный характер данной деятельности, так как с помощью одних материальных стимулов не решить проблему текучести кадров.
Таким образом, завод может регулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точные причины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью исследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.
Заключение
В данном отчете проведен анализ состояния текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе - филиале ОАО «РЖД» с использованием конкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализ, документов, наблюдение, анкетирование), и предложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это снижение производительности труда. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
