Для внутрифирменного генерирования идей можно использовать ряд методов.

При применении интуитивных методов центральным пунктом является спонтанное творческое генерирование идей людьми, обладающими интеллектом выше среднего уровня, а также специальными знаниями. В качестве примера поиска новых идей можно назвать методы "мозговой атаки", конкурсы, экспертные опросы.

Главное место в аналитических методах занимают логически структурированные процедуры. Сюда относятся метод дерева решений, морфологические методы, методы аналогий, сценариев, синектика, а также эвристические методы.

Найденные идеи подвергаются оценкам: сначала отбрасываются неподходящие, затем проверяются самые перспективные с одновременным выявлением их потенциальных рыночных шансов. Результатом отбора лучших идей является предложение о производстве нового продукта, где излагаются основы дальнейших мероприятий.

3-я фаза: продуктовое решение

В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

-                     постановку целей и задач по данному продукту;

-                     составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данной фазы;

-                     планирование производства для предприятия в целом;

-                     планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

4-я фаза: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

Исходя из своих целеустановок, эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

-                     окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

-                     конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

-                     проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

И в этой фазе настоятельно рекомендуется прибегать к внешним источникам знания, например в таких формах:

-                     обмен научно-технической информацией путем участия в конференциях, ярмарках, публикации статей;

-                     трансфер знания благодаря принятию на работу сотрудников со специальной подготовкой, выпускников университетов;

-                     совместные исследования с другими предприятиями;

-                     приобретение патентов и лицензий для использования в специальном проекте;

-                     кооперация в разработках.

Постоянно растущее влияние современных технологий на конкурентоспособность малых и средних предприятий требует целенаправленного использования всех предоставляющихся возможностей технологического трансфера. Даже высокоэффективные в своей области технологические лидеры сегодня редко в состоянии уследить за всеми направлениями технологического прогресса и соответствующим образом воплотить в жизнь новейшие практические и теоретические достижения.

5-я фаза: освоение производства

Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

-                     адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

-                     ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

-                     запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

-                     поиски новых каналов снабжения.

Для инновационного менеджмента в данной фазе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

6-я фаза: внедрение на рынок

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией.

На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на "теоретические" суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

Каждая фаза инновационного процесса наряду со временем требует довольно крупных денежных средств. В задачи инновационного менеджмента входит управление процессом таким образом, чтобы оптимально использовать необходимые ресурсы. В таблице 1 приводится примерное распределение общих издержек по инновационным проектам на малых и средних предприятиях. Исследования показывают, что на этих предприятиях сильно недооцениваются затраты, приходящиеся на последнюю фазу - внедрение на рынок.

Таблица 1

Распределение издержек инновационного процесса

В заключение следует отметить, что инновационный процесс нельзя рассматривать как следствие случайных технических изобретений или других предпринимательских идей. Скорее он требует стратегического планирования и ориентированного на рынок управления. Связанные с этим задачи являются объектом инновационного менеджмента. [17]

2.2 Применение успешных подходов инновационного менеджмента для развития компании

Французская фармацевтическая фирма Пьер Фабр (Pierre Fabre Medicament) появилась в России в начале девяностых, хотя ее продукты присутствовали на рынке и до того - первая регистрация препарата фирмы в СССР относится к 1978 году.

До 1995 года деятельность российского подразделения фирмы обеспечивалась государственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавшие около 90% оборота. Проведенная тогда регистрация ряда новых лекарственных средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскольку служба маркетинга российского подразделения фирмы находилась в зачаточном состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправленный характер.

Поворотным в жизни российского подразделения компании - АО “Пьер Фабр” - стал 1996 год. В связи с прекращением регистрации ряда старых препаратов фирмы во Франции, их перерегистрация в России стала невозможной. Не имя возможности перевести производство в другую страну (как, например, фирма Хехст перевела в свое время производство упоминавшегося выше метамизола - баралгина - из Германии в Турцию и Индию), компания Пьер Фабр встала перед необходимостью развивать свой бизнес в России без участия государственного заказа - или закрыть его вовсе. Поскольку темпы роста российского рынка лекарств в середине 90-х годов превышали среднеевропейские, а 150 миллионов населения России повсеместно рассматривались как показатель огромной емкости рынка, было принято первое решение - развивать бизнес. В качестве стратегической цели штаб-квартира определила достижение устойчивой прибыльности российского подразделения, не зависящей от государственного заказа.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8