В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.
Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.
Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит:
обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»;
своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.
Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников поликлиники являются следующие (в соответствии с таблицей 10):
Таблица 10 - Мероприятия по повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»
Проблема
Способы решения
Снижение роли кадровой службы
Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации
Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы
Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений
Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики
Утверждение планов работы Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровой службы
Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров
Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации
Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников
Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры
Проведение открытого конкурса в резерв Разработка системы подготовки резерва Организация обучения и стажировки резерва Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию
Из таблицы 10 видно, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».
Теперь произведем расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».
Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,
во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;
во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.
В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности (таблица 11) функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.
Таблица 11 - Социально-экономическая эффективность проекта
Мероприятия
Социальная эффективность
Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки работников
1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.
Снижение текучести кадров. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.
Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.
Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:
1 - оценка реакции обучаемых;
2 - оценка уровня знаний;
3 - оценка поведения на рабочем месте;
4 - оценка влияния на результаты работы.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»:
- повышение эффективности труда;
- быстрое распространение знаний;
-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков;
- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда".
Стоимость одного курса в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата заместителя главного врача по лечебной части, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата такого специалиста - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении и 1720 руб. при дистанционном обучении:
(170 х 16 + 6000)= 8720 рублей
(170 х 8 + 360)= 1720 рублей.
По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.
31 х 170 = 5270 рублей
22 х 170 = 3740 рублей
5270-3740 = 1530 рублей
За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца (13 недель) - 19 890 руб.
1530 х 13 = 19890 рублей
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:
Период возврата при очном обучении = (100% х 65 дней) : 128,1 = 50 дней.
Период возврата при дистанционном обучении = (100% х 65 дней) : 1056,3 = 6,2 дня.
В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня.
В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного обучения в НУЗ «Отделенческая поликлиника». Таким образом, персонал считается ядром любой организации и необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.
Заключение
Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы управления персоналом на предприятии является повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Как выяснилось в ходе написания дипломного проекта выяснилось, что процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.
Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
В дипломном проекте приведены и использованы теоретические разработки в сфере системы повышения квалификации персонала. Дана краткая характеристика НУЗ «Отделенческая поликлиника».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
