Исторически американская деловая этика развивалась в тесной взаимосвязи с американским законодательством. Уже в 1960-е гг. - на фоне роста социальных и экологических проблем и развития движения в защиту прав потребителей - деятельность, способная дестабилизировать экономику, рассматривалась как неэтичная и незаконная. Президент Л. Джонсон заявил деловому сообществу, что государство видит свою ответственность в том, чтобы обеспечить гражданам определенный уровень экономической стабильности.
В 1970-е гг. параллельно с развитием этики бизнеса как сферы научных исследований началась работа по решению проблем коррупции/соблюдения этических принципов государственными чиновниками, по итогам которой был принят The Foreign Corrupt Practices Act (FСPA) - законодательный акт, определяющий как незаконные действия дачу взяток чиновникам других стран.
В 1980-х гг. корпорации, изначально работавшие внутри страны, начали вести деловые операции за пределами США и столкнулись с системами ценностей, где общепринятые нормы делового поведения не применялись - возникла угроза нарушения законодательства. В это же время ведущие компании (General Electric Co., General Motors, S. C. Jonson & Son, Ink. и пр.) для решения возникающих этических проблем создают у себя комитеты по этике и социальной политике, а повсеместно распространившиеся центры бизнес-этики предлагают публикации, курсы, конференции, семинары.
В 1991 г. Комиссия по уголовным наказаниям Конгресса США предложила, а Конгресс США принял в качестве федерального закона Руководящие принципы для уголовного преследования организаций (далее - Руководящие принципы). В соответствии с ними судам при оценке обстоятельств дела теперь необходимо учитывать, была ли создана в корпорации эффективная программа соблюдения деловой этики до совершения преступления. Эффективность программы деловой этики устанавливалась на основе семи критериев:
1) наличие принятых этических стандартов или стандартов делового поведения;
2) наличие ответственного за их соблюдение персонал высокого уровня;
3) правильное делегирование полномочий сотрудникам (точные политики и процедуры);
4) система обучения и распространения стандартов и процедур;
5) система контроля и обнаружения нарушений и информирования о них;
6) специальные дисциплинарные механизмы;
7) разумные, обоснованные действия, предпринятые в ответ на нарушения, в том числе, постоянное совершенствование программы деловой этики. В 2002 г. в целях реформирования бухгалтерского учета публичных компаний, защиты инвестора и ужесточения наказаний для руководителей и финансистов корпораций за мошенничество был принят Акт Сарбейнса-Оксли, что стало реакцией на нарушения норм корпоративной этики и законодательства США крупнейшими корпорациями. В соответствии с этим законом каждая компания должна раскрыть информацию о том, приняла она письменный кодекс этики или нет, и если нет, то объяснить, почему. В означенном акте установлены требования к содержанию кодексов этики: они должны включать положения о предотвращении мошенничества, разрешении конфликта интересов, безопасной системе информирования, ответственности за нарушения, а также правила раскрытия значимой информации и пр. В 2004 г. были приняты поправки к Руководящим принципам, согласно которым:
• корпорации должны продвигать организационную культуру, поощряющую этичное поведение и устанавливающую обязательства действовать в соответствии с законом;
• правления компаний, исполнительные директора должны принять ответственность за управление программами этики и выступить активными лидерами в определении содержания и действия таких программ;
• компании должны вести постоянное изучение областей риска, обеспечивать обучение должностных лиц высокого уровня и рядовых служащих, а также предоставлять сотрудникам, ответственным за реализацию программ деловой этики, достаточные полномочия и ресурсы.
На примере американской компании Avaya мы покажем, как строится и функционирует программа cоmpliance. В Avaya она имеет комплексный характер и отчасти ориентирована на установки integrity, о чем свидетельствует и главный принцип ее кодекса ведения бизнеса - "работать добросовестно". Подобный симбиоз двух программ с упором на cоmpliance характерен для американских компаний, работающих в России и Азии. В Avaya имеется штат высококвалифицированных специалистов в области корпоративной этики и compliance. Как и в большинстве американских компаний, отдел корпоративной этики и cоmpliance здесь возглавляет Chief Complianсe Officer, который напрямую подчиняется руководителю компании (Chief Executive Officer) либо руководителю юридической службы (General Counsel). За пределами США эту функцию зачастую выполняют региональные юристы, которые подчиняются руководителю юридической службы. В компании есть кодекс ведения бизнеса и внутрикорпоративные политики, правила и инструкции, разъясняющие и конкретизирующие его положения. Во внутренних сетях (Интранет), в том числе в корпоративных новостных блоках, регулярно распространяется детальная информация по тематике корпоративной этики. Имеется горячая линия, позволяющая любому сотруднику компании сообщать анонимно о потенциальных нарушениях. По программе организовано дистанционное обучение и доступный личностный тренинг. Проводится ежегодная оценка рисков, в первую очередь с юридической точки зрения, с целью выявления наиболее проблемных зон. Для Аудиторского комитета компании составляется ежегодный отчет о выполнении программы, а также ежеквартальные отчеты о деятельности горячей линии. Кодекс ведения бизнеса Avaya состоит из 11 глав.
Таблица 4 Анализ Кодекса ведения бизнеса Avaya
Кодекс ведения бизнеса Avaya
Первая глава
Ттолкование основополагающему принципу "работать добросовестно", который, по сути, является смыслообразующим стержнем для всех остальных положений документа
Вторая глава
Базовые ценности компании, всего их пять: 1.Мы ценим тех, с кем сотрудничаем. 2. Ответственность. 3.Разносторонность; индивидуальный подход к любому работнику компании, независимо от того, где он находится. 4. Инновационный подход. 5. Скорость, быстрота реакции.
Главы 3-5 и 7-8
Характеризуют принципы построения значимых для компании взаимоотношений: • в главе 3 - с заказчиками и поставщиками: взаимодействие должно строиться на основах честности и уважении; • в главе 4 - с конкурентами: следует работать агрессивно, но честно и этично; • в главе 5 - с коллегами: в числе прочего установлен запрет на дискриминацию и притеснения в любой форме; • в главе 7 - с обществом: определяются принципы социальной ответственности и благотворительной деятельности компании; • в главе 8 - с властями: декларируется соблюдение компанией законности в самом широком смысле этого слова
Шестая глава
Вопросы защиты и продвижения интересов компании, а так же охрана имущества
Девятая глава
Основные принципы работы с анонимными сообщениями
Десятая глава
"Устрашающая" составляющая Кодекса и описывает последствия нарушения его положений
Одиннадцатая глава
Специальные положения, касающиеся директоров компании
Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.
В Avaya, как и в других американских компаниях, существуют десятки процедур и внутренних политик. Так, в свете ужесточения контроля бухучета и выполнения требований Акта Сарбейнса-Оксли огромное внимание уделяется политике по бухучету и признанию выручки (Revenue Recognition). В связи с установками Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) компанией принята политика по FCPA - в России как в одной из наиболее подверженных коррупции стран обучение сотрудников знанию и пониманию этой политики осуществляется только непосредственно с аудиторией. Между тем большинство тренингов по программе cоmpliance в Avaya проводится через Интернет - такой путь наиболее эффективен для компании, где количество работников составляет несколько тысяч человек. Из наиболее важных для американских компаний можно выделить политики по экспортному контролю, хранению документов (Records Retention), хранению персональных данных (Data Privacy).
По состоянию на 1 января 2004 года списочная численность работников ОАО "Белтрансгаз" составила 6047 человек, из них служащих - 1928, рабочих - 4119 человек.
Кадровый состав работников российского представительства компании Avaya на конец 2008 года имел следующую структуру:
Рисунок 5: Кадровый состав работников российского филиала компании Avaya
Возрастная структура кадров на конец 2008 года имела следующий вид:
Рисунок 6: Возрастная структура кадров
В компании Avaya в 2008 году существовало соотношение: 19,2% молодых и соответственно 80,8% опытных специалистов, позволяющее молодым специалистам эффективно адаптироваться к новой рабочей обстановке и режиму труда.
Динамика развития компании Avaya во многом определяется профессиональным уровнем кадрового состава, навыками и опытом персонала.
Рисунок 7: Динамика профессионального уровня сотрудников
Таким образом, мы видим, что политика компании направлена на выращивание собственных кадров, на то, чтобы сотрудники были настроены на развитие собственной карьеры внутри одной компании.
Любая крупная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.
Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
