У зв'язку з розширенням масштабів управління і ускладненням його функцій у зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передача прав середнім і низовим управлінським ланкам), що, на думку спеціалістів, дає змогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів, підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльності нижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення на вищі посади.

Наслідування концепції делегування компетенції на практиці призвело до створення системи децентралізованих відділів, які мають широкі повноваження у сфері виробництва і збуту продукції.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Важливою складовою інфраструктурного комплексу є управлінська інфраструктура, яка створює передумови для ефективного функціонування обслуговуваних сфер народного господарства (матеріальних і нематеріальних), а також сприяє формуванню і розвитку інших елементів інфраструктурного комплексу.

Консультативна діяльність (консалтинг) знаходить вираз у наданні допомоги насамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації і акціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень і зовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку з виходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.

Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тих факторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають на результати роботи конкретного підприємця.

Організації з консультативного обслуговування укладають контракти на виконання науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловими фірмами, а також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу, що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. В американській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів» тощо, їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботу вони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення [16, с. 77].

В США функціонує розгалужена сітка учбових закладів з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботу робітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовлені особи.

На відділеннях і факультетах американських шкіл бізнесу основними формами денного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом від виробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів, при дворічній - магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту і практичний стаж роботи.

Програми і методика викладання у школах бізнесу не уніфіковані, але мають багато спільних рис. Загальним для них є широке використання аналізу конкретних господарських ситуацій і ділових ігор, переміщення акценту на вивчення загальноуправлінських функцій (планування, організацію, контроль), а також методів розробки і прийняття управлінських рішень.

У США полюбляють стверджувати, що для будь-якої фірми немає нічого святого, за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компанії ІБМ.

Кожна людина заслуговує поваги.

Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись на покупця, компанія ІБМ запровадила більш оперативні способи обслуговування клієнтів. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною ціллю повинна бути відсутність дефектів і в товарах, і в послугах.

Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компанія ЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби. Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх відділень: заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої не більше п'яти років тому [19, с. 88].

На фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-дослідних підрозділів має право до 15% робочого часу витрачати для ініціативних пошукових робіт поза затвердженою темою, що розкріпачує працівників, стимулює пошук оригінальних ідей і методів їх реалізації.

1.3 Сутність „теорій Z” Оучі на основі вивчення японського досвіду управління персоналом

Відомий американський фахівець з проблем менеджменту У. Оучі запропонував свій варіант типології організації, що базується на розходженнях в регуляції взаємодій і відносин. За методологією Оучі існує три найбільш поширених типи культури підприємств: ринкова, бюрократична і кланова.

Схема 1.1. Типологія культури за Р. Блейком і Ж. Мутоном

Ринкова культура базується на пануванні вартісних відносин. Керівники і персонал орієнтуються, головним чином, на рентабельність. Ефективність діяльності того або іншого підрозділу і співробітників визначається на основі вартісних показників, що пов'язані насамперед з витратами на виробництво. На підприємстві з такого типу культурою основну увагу приділяють проблемі зниження затрат на виробництво. Ринкові механізми досить ефективні, і підприємства із названим типом культури можуть досить тривалий час функціонувати нормально.

Бюрократична культура ґрунтується на системі влади, яка здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства чи установи у формі правил, інструкцій і процедур. Джерелом влади в такій організації є компетентність. Зазначена культура ефективна в стабільних, добре прогнозованих ситуаціях. У ситуаціях зростання невизначеності та в кризові моменти ефективність її падає.

Кланову культуру І. Оучі розглядає не як альтернативну першим двом культурам, а як їх доповнення. Цей тип культури може існувати як всередині ринкової, так і всередині бюрократичної культури.

Кланова культура поширена в неформальних організаціях. Формується клан на основі якоїсь системи цінностей, що розділяється усіма її членами. Така система цінностей не нав'язується із зовні, а створюється безпосередньо самою організацією і завдяки цьому вона більш адаптована до ситуацій, що змінюються. На відміну від правил та інструкцій, цінності не регламентують суворо дії персоналу, а лише спрямовують їх у визначеному напрямі, що створює великі можливості свободи поведінки, а значить і адаптування до умов, ринку. Влада в організації з такою культурою формується в силу переваг особистості або передається від інших керівників [11, с. 160].

Широко відома сьогодні модель організації типу «Z», що описана У. Оучі, є спробою показати, як поєднання переваг двох достатньо різних культур (японської й американської) «породжує» ефективний варіант культури американської ділової організації.

Своє дослідження У. Оучі побудував на порівняльному аналізі змінних організаційної культури, що наведені в таблиці 1.1:

Таблиця 1.1

Розшифруємо ці змінні більш детально:

Зобов'язання стосовно робітників. Усі три типи організації високо цінують низький рівень плинності кадрів, звільнення застосовуються лише в безвихідному становищі.

Розрізняються вони залежно від того, як підтримується ця культурна цінність. Так, якщо в Японії з цією метою використовується система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивідові свободу вибору. Хоча, останнім часом більшість американських робітників і службовців будують ділову кар'єру, змінюючи місце роботи лише декілька разів.

Оцінка виконання роботи. Всі три типи організацій проводять оцінювання роботи, використовуючи як кількісні, так і якісні фактори. В американських фірмах цінується швидке просування, що засноване на оцінці роботи за допомогою ряду факторів.

Планування кар'єри. Кількість функцій, що виконуються у процесі проходження кар'єри, значно відрізняє японського й американського менеджерів. «Третій» шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках трьох-п'яти функцій.

Система контролю. Без системи контролю не обходиться жодна організація. Проте кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і достатньо формальну систему звітності, то для «ідеальної» моделі пропонується в основному японський підхід, за якого контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми.

Прийняття рішень. Перевага віддається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівні групи і консенсусу.

Рівень відповідальності. На відміну від переваг групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонує для американської фірми типу «Z» зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. В цьому випадку передбачається, що різні культурні цінності (групове рішення й індивідуальна відповідальність) повинні уживатися одна з одною. Вирішується це через механізм участі працівників в управлінні і збереженні традиційно останнього слова при прийнятті рішення за керівником. Американська індивідуальність при цьому не страждає [14, с. 201].

Інтерес до працівника. Наслідуючи японський підхід, У. Оучі пропонує у варіанті «Z» розглядати особистість в організації ширше, ніж просто робітника, виявляти цікавість до його сімейного життя, захоплень, віри, бажань, побоювань і прагнень. Типово американський підхід бачити в індивіді лише робітника значно обмежує можливості управління персоналом в організації. У випадках, коли компанії систематично інвестують кар'єру своїх робітників протягом тривалого періоду, спостерігаються поступові і значні поліпшення в їхній роботі.

Страницы: 1, 2, 3, 4