Организация введения в должность нового сотрудника

На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Организация работы нового сотрудника в должности

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения (приложение №2).

Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе.

Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения (приложение №3). Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики.

Оценка результатов адаптации

Управление адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из 2-х основных частей – общей и индивидуальной, рассчитана на весь испытательный период и отражается в плане ввода в должность. Испытательный период для новых сотрудников 2 месяца, при ротации (смене должности) испытательный срок не устанавливается.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организа-ционных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работниках (порядок приема, увольнения, заработная плата и т.д.), условий труда и т.п. В зависимости от квалификации принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 5 этапов:

1 Этап: Оформление трудовых отношений

При поступлении на работу с сотрудником заключается в письменной форме трудовой договор, договор о материальной ответственности.

При оформлении на работу кандидат представляет в следующие документы:

o        паспорт;

o        трудовую книжку;

o        справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые);

o        документ об образовании;

o        военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);

o        страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования);

o        ИНН;

o        справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы);

o        анкету (личный листок учета кадров);

o        заявление;

o        справу о медицинском осмотре.

2 Этап: Вводное ориентационное собеседование

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Компании, товаре и особенностях трудовых отношений Компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование менеджер по персоналу. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с директором, руководителем подразделения, директором розничной сети.

Основные вопросы, затрагиваемые на собеседовании:

o        Компания на рынке (основные виды услуг, виды товаров; формы, виды и методы работы; основные этапы рабочего процесса; общая оценка компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития).

o        Компания изнутри (история развития; основные подразделения и содержание их деятельности; руководство Компании, разграничение полномочий; внутренний распорядок работы подразделений, внешний вид персонала).

3 Этап: Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника руководителю подразделения, сотрудникам подразделения и показ основных помещений. В зависимости от должности работника этот обход может совершать непосредственный руководитель сотрудника или его наставник, менеджер по персоналу.

4 Этап: Ознакомление с рабочим местом

Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, рабочий материал.

Проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда, использованию технических средств (АТС, ПК), консультации по пользованию конкретными программными продуктами и технологиями работы.

Собеседование проводит специалист информационно-аналитического отдела.

5 Этап: Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным руководителем сотрудника, в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с менеджером по персоналу. При необходимости новый сотрудник закрепляется за наставником. Принципы работы, цели, задачи наставника согласно. Памятки наставника. Индивидуальная программа включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение навыков, специфичных для данного вида должности (н-р, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока и фиксируется в плане ввода в должность, делиться на две части:

1 Этап: Вхождение в должность;

2 Этап: Работа в должности.

1 Этап: Вхождение в должность

Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Этот этап предполагает полное вхождение в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в Компании, ее деятельности и структуре. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость.

2 Этап: Работа в должности

Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

За 5 дней до конца испытательного срока менеджером по персоналу устанавливается время прохождения оценки. Порядок оценки описан в положении об оценки персонала.

За 10 дней до окончания испытательного периода менеджеру по персоналу подается заполненный план ввода в должность, отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

При успешном прохождении испытательного периода, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, дисциплинарные либо другие несоответствующие служебным отношениям нарушения, то сотруднику сообщается не позднее, чем за три дня до даты истечения испытательного срока в письменной форме с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание (ст. 71 ТК РФ). После этого происходит расторжение трудового договора с сотрудником.

Резюме

1. Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428–445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237–242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр. 169–177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206–224.

5. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 1996.

6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122–125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74–77

9. В. Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

10. Материалы сети Интернет.

Страницы: 1, 2, 3