Рис. 2.2. Карта конкурентоспособности сервиса гостиниц
Гостиница Редиссон САС является одним из самых серьезных конкурентов гостиницы « Премьер Палас Отель » по ценовому сегменту рынка. Всего было опрошено 56 человек. Так как количество опрошенных примерно в два раза меньше опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности по гостинице « Премьер Палас Отель », то результаты следует увеличить в в 1,9 раз (108/56 = 1,9). Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами построим карту профилей потребительской удовлетворенности.
С помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.
Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы Редиссон САС перед гостиницей « Премьер Палас Отель » являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице Редиссон САС две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Премьер Палас Отель» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы « Премьер Палас Отель ». Однако опрошенные постояльцы гостиницы Редиссон САС придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы «Премьер Палас Отель» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов[25,с.21].
Один из возможных научных подходов к оценке уровня культуры сервиса состоит в следующем. Экспертная комиссия оценивает каждый аспект культуры сервиса (психологический, этический, эстетический, организационно-технологический и др.) по пятибалльной шкале.
Проведем оценку культуры сервиса.
Формула для обобщенного показателя культуры сервиса (К) примет вид (для четырех аспектов):
К = al х К1 + а2 х К2 + аЗ х КЗ + а4 х К4, (2)
где al, a2, аЗ, а4 - коэффициенты, в количественной форме выражающие уровень значимости (приоритетности, веса) показателей аспектов культуры сервиса, причем [21,с.29]
al + а2 + аЗ + а4 = 1;
К1 - показатель психологического аспекта культуры сервиса (психологической культуры – приветливость персонала, гостеприимство);
К.2 - показатель этического аспекта культуры сервиса (этической культуры – поведение персонала, нравственность, грамотность речи, соблюдение субординации);
КЗ - показатель эстетического аспекта культуры сервиса (эстетической культуры – внешний вид персонала);
К4 - показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса (организационно-технологической культуры – быстрота, точность обслуживания).
Оценка произведена экспертами по пятибалльной системе.
Таблица 2.5
Оценка культуры сервиса гостиниц Редиссон САС и «Премьер Палас Отель»
Показатель
Значимость
«Премьер Палас Отель»
Редиссон САС
оценка
значение
показатель психологического аспекта культуры сервиса
0,2
5
1
3
0,6
показатель этического аспекта культуры сервиса
0,3
1,5
4
1,2
показатель эстетического аспекта культуры сервиса
0,1
0,4
показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса
1,6
Итого
-
4,4
3,8
Указанные бальные оценки выведена как среднее среди ответов опрошенных жильцов гостиниц. Т.о. культура сервиса выше у гостиницы «Премьер Палас Отель».
Применяемый для анализа среды метод SWOT (табл. 6) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды[10,с.44]. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. Был проведен опрос, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Применяя метод SWOT, нам удастся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями, рассмотреть приемлемые альтернативы стратегий гостиницы «Премьер Палас Отель», определить оптимальную.
Таблица 2.6
Матрица SWOT для гостиницы «Премьер Палас Отель»
Возможности O
1. лидерство на рынке среди конкурентов;
2. рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.
3. включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
4. выход на новые сегменты.
Угрозы T
1. возрастающее конкурентное давление;
2. рост платы на ресурсы (энергия, трафик);
3. рецессия и затухание делового цикла;
4. строительство новой гостиницы.
Сильные стороны S
1. привлекательное расположение гостиницы;
2. уровень культуры сервиса выше, чем у основного конкурента;
3. устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Киеве;
4. известный лидер рынка гостиничных услуг Киева
Поле SO
1. Стратегия развития рынка: O2 O3 – S1 S3 S4
2.Стратегия центрированной диверсификации: O2 – S1 S3
3. Стратегия развития продукта: О1 – S1 S2 S4
Поле ST
1. Стратегия ценообразования: T1 T3 – S1 S4
2.Стратегия лидерства по издержкам: T2 T1 – S3
Слабые стороны W
1. качество сервиса ниже, чем у основного конкурента;
2. слабое представление о рынке;
3. отсутствие четкого стратегического направления;
4. отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания.
Поле WO
1. Стратегия усиления позиции на рынке: O1 – W1 W4 W3
2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: O2O3 – W2 W3
Поле WT
1. Стратегия рекламы: T1 T3 – W3 W4
2. Стратегия ухода с рынка:
T2 T4 – W3 W1
Далее по пятибалльной шкале экспертами была произведена оценка возможных стратегических альтернатив гостиницы «Премьер Палас Отель» с целью выявления наиболее оптимальных. Наибольшей суммой баллов отмечена стратегия развития продукта.
Таблица 2.7
Оценка стратегических альтернатив для «Премьер Палас Отель»
№п/п
Стратегические альтернативы
Оценки экспертов
Сумма баллов по каждому вопросу
2
6
7
Стратегия развития турпродукта
34
Стратегия центрированной диверсификации
9
Стратегия развития рынка
15
Стратегия усиления позиции на рынке
26
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
27
Стратегия ценообразования
32
Стратегия лидерства по издержкам
23
8
Стратегия рекламы
18
Стратегия ухода с рынка
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
