Реферат
по дисциплине «Менеджмент гостиничного бизнеса
по теме «Международные операции в индустрии гостеприимства»
1. Управление в многонациональной среде
Каждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. На национальном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или итальянской, на этническом уровне — индейской, негритянской, латиноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятской, нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легкая промышленность, тяжелое машиностроение, гостиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдельные корпорации, например Газпром, Форд, Макдональдс или Шератон.
Ученые считают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет, — это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей и управляет их поведением.
В последние несколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составляли перечень основных различий между национальными культурами. Была произведена классификация стран по культурным признакам, а также определена, какая организационная структура и управленческая практика должны применяться в каждой культуре.
1. Наиболее развитые страны латинской культуры:
высокая степень дистанцирования
большая неопределенность
большой индивидуализм
средняя мужественность
Бельгия Франция Аргентина Бразилия Испания
2. Менее развитые страны латинской культуры:
большая неопределеность
низкий индивидуализм
в целом мужественность
Колумбия Мексика Венесуэла Чили Перу Португалия Югославия
3. Наиболее развитые страны азиатской культуры:
средняя степень дистанцирования
средний индивидуализм
большая мужественность
Япония
4. Наименее развитые страны азиатской культуры:
низкая неопределенность
Пакистан Тайвань Таиланд Гонконг Индия Филиппины Сингапур
5. Ближневосточная культура:
высокая неопределеность
Греция Иран Турция
6. Германская культура:
низкая степень дистанцирования
высокая неопределенность
высокая мужественность
Австрия Израиль Германия Швейцария Южная Африка Италия
7. Англиканская культура:
низко-средняя неопределенность
высокий индивидуализм
Австралия Канада Британия Ирландия Новая Зеландия США
8. Нордическая культура:
низкая мужественность
Дания Финляндия Голландия Норвегия Швеция
Дистанцирование — определяет степень общественного неравенства, которое считается нормальным в данной культуре.
Индивидуализм — в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и за членов семьи. Коллективистские культуры, с другой стороны, сильно связывают между собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Общество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.
Мужественность — в мужественных культурах социальные роли полов четко определены, мужчины определяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основными ценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственных культурах, с другой стороны, ценится больше социальная роль полов с акцентом на человеческие отношения, чем деньги. Амбициозность, жесткая конкуренция являются нежелательными характеристиками.
Неопределенность — люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, не утруждая себя, с меньшим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. В культурах, где люди изо всех сил стараются избежать неопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования, работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.
Другие два вида культуры — индустриальная культура и профессиональная культура — относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Очевидно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельзя утверждать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса в целом, так как различий между предприятиями больше, чем нечто общего. Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил список из 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру ресторанной индустрии:
Это бизнес молодых, возраст 35 лет для этой индустрии считается пожилым.
Большинство работников-почасовиков — это женщины, в то время как большинство менеджеров — мужчины.
Большинство менеджеров растут внутри индустрии.
Высокий уровень текучести кадров: в среднем каждый работник уходит через три месяца, а менеджер — через шесть.
Большинство людей имеют негативное представление об индустрии.
Большинство историй, рассказываемых работниками друг другу, крутятся вокруг одной из трех категорий:
а) обслуживание;
б) взаимоотношения между менеджером и работником;
в) высокий уровень стресса.
Большинство правил, ритуалов и церемоний нацелены решить следующие задачи:
а) сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью организации;
б) распространять культуру организации;
в) создать специфическую рабочую обстановку.
Многие нормы описывают взаимоотношения между менеджерами и работниками. Нормы, на которые нацелены работники некоторых компаний, заключаются в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.
Индустрия — в основном полиглот, она имеет жаргон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.
Существует вера в то, что успех определен больше внутренними действиями, чем внешними факторами.
Есть вера в то, что владельцы преуспеют при совершении следующих трех действий:
а) делать акцент на операциях производственных единиц;
б) создание организации, которая более привлекательна для работников и менеджеров;
в) контролируемая экспансия.
Существует вера в то, что успех зависит от соблюдения организацией следующего:
а) отделение себя от конкурентов;
б) выполнение тяжелого труда и отношение к нему;
в) развитие на правильном рынке;
г) концентрация на обслуживание.
Искусный подход к менеджменту.
Важность веры в то, что менеджеры должны действовать так, как будто они думают, что владеют рестораном, которым управляют.
Вера в то, что люди в преуспевающих ресторанах — это энергичные и заинтересованные в результате своего труда люди.
Признание того, что люди являются самым важным активом.
И менеджеры, и работники думают, что их работа — сложная работа.
Высокая межорганизационная мобильность — работники и менеджеры легко переходят из одной компании в другую.
О культуре организации или так называемой корпоративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с разных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в предположениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в соответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окружающей ее среды.
Другие считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаимодействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, преобладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состояние.
Каждая организация строит свои аспекты корпоративной философии, основываясь на собственных ценностях или используя, например, лозунги «не удивляйся» (Холидей Инн.), «люди не являются продуктом своего окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).
Организационная культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуникационные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.
Специалисты и менеджеры все больше начали понимать, что достижения организации многократно падают, когда новая стратегия, политика и практика несовместимы с некоторыми традициями, ценностями и концепцией организации. Так как сильная культура представляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и реформировании существующей культуры для получения хороших результатов.
Однако надо отметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.
Мнения ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему-миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою индивидуальность, основанную на корпоративной культуре (дивергенция). Многие специалисты считают, что и современном мире конвергенция — это результат индустриализации нашего общества, основанной на развитии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникновение новых технологий из развитых стран в развивающиеся страны происходит через разные каналы, а именно через торговлю, экономическую и военную помощь и др.
Можно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре компании, влияние культуры соответственно уменьшается. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничной комплекс такой же вместительности в Париже, Гонконге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том %е Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресторанной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.
При подходе же с точки зрения человеческого поведения превалирует культурный фактор. В поведении людей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответствии корпоративной культуры компании вышеназванным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особенно это заметно при внедрении зарубежной практики управления, при которой возникают определенные сложности из-за культурных различий.
Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень централизации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока. Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничных компаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнуть при безоговорочном применении своих национальных методов управления в достижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4
