3. Взаимосвязи в «вертикалях» и «диагоналях»
Для большей наглядности и понимания SWOT-анализа рассмотрим таблицы - матрицы SWOT-анализа некоторых предприятий и проектов, представленные ниже.
В таблицах особое внимание следует обратить на «вертикали». Пока внешние возможности не подкреплены внутренними силами (ресурсами), они так и останутся возможностями лишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы - возможности» происходит, грешно упускать такую возможность.
Вторая «вертикаль» не менее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость - угроза», то можно быть относительно спокойным. А вот если актуализируется внешняя угроза, корреспондирующая с внутренней слабостью, - жди беды. Поэтому на такие угрозы надо обращать внимание в первую очередь.
«Диагонали» тоже не стоит оставлять без внимания. Ведь внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражении внешних угроз (таблица 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа сети магазинов джинсовой одежды (осень 2001 г.)
Сила:
возможности и перспективы
Слабость:
опасности и угрозы
Внутренние
Хорошие связи в Италии.
Сильный дизайнер.
Изучаются вкусы потребителей. Новые коллекции поступают оперативно.
Производство - в Италии
Миссия фирмы не сформулирована.
Собственный брэнд не разработан. Рекламная поддержка слабая.
Внешние
Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стиль
Возможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» и т.д.).
Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзивна по отдельным маркам.
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа компании, торгующей продукцией промышленного назначения (январь 2001 г.)
Возможности и перспективы
Опасности и угрозы
Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика.
Устоявшаяся репутация на рынке.
Личность генерального директора.
Большие складские помещения.
Взаимовыгодная горизонтальная кооперация на рынке.
Хорошие отношения с конкурентами
Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса.
Отвлечение сил и средств на несвязанные с центральной компетенцией направления деятельности.
Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы.
Хронический недостаток оборотных средств
Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей.
Усиление контроля расходов компании.
Усиление продвижения продукции и услуг, участие в большом числе ярмарок, выставок.
Более активная реклама.
Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным поставщиком.
Ухудшение таможенных правил при пересечении границ России и Белоруссии.
Выход новых участников рынка на основного поставщика
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (декабрь 2001 г.)
Сила: Возможности и перспективы
Слабость: Опасности и угрозы
Аналитический продукт «Стиль среднего класса» не имеет аналогов в России.
Поддержка журнала «Эксперт» - одного из наиболее приоритетных изданий в стране.
Мощный PR-эффект от проекта
Слабая материальная база.
Весьма непрезентабельный офис.
Рыхлая структура аналитической группы Эксперт МА».
Недостаток кадров.
Слабое продвижение
Более активная эксплуатация PR-эффекта.
Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга.
Издание специализированного аналитического журнала по исследованиям среднего класса
Возможен новый кризис, который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка.
Выход на эту тему (российский средний класс) мощных западных исследовательских структур - усиление конкуренции
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании «Дарья» (январь 2002 г.)
Команда профессионалов обладает видением рынка.
Четкая структура принятия решений.
Отлаженная дистрибуция.
Творческий подход к маркетингу
Компания построена по принципу «артели».
Ответственность размыта.
Важнейшие стратегические решения принимает один человек.
Оборотных средств не хватает.
Не хватает квалифицированных рабочих кадров
Расширение в регионы.
Расширение ассортимента.
Диверсификация по вертикали.
Производство «рэди-милз»
Сети «выкручивают руки» по ценам.
Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации.
Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз».
Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза)
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа компании «Русский бисквит» (лето 2003 г.)
Известная торговая марка.
Большая доля рынка.
Преимущества по издержкам и ценам.
Большой опыт, знание рынка.
Широкий ассортимент.
Широкая дилерская сеть в оптовом звене
Слабая работа в области прямых продаж.
Плохо представлены в рознице.
Нет отдела маркетинга.
Нет политики продвижения.
Нет рекламных материалов.
Слабый персонал.
Слабый сервис.
Слабая логистика
Улучшение финансового положения дилеров.
Создание собственного бренда.
Улучшение упаковки.
Формирование стратегического альянса.
Продажа бизнеса
Инфляция.
Обострение конкуренции.
Снижение покупательной способности населения.
Возможен кризис расчетов
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа компании «АльтерВест» (зима 2002 г.)
Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превышение стандартов ГОСТа).
Новое современное оборудование, здания и сооружения (соответствие стандартам ЕС).
Широкая ассортиментная линейка (на 10-15 позиций больше, чем у конкурентов).
Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском рынке мороженного
(сорбент J7).
Наличие условий для производства мороженного класса «Премиум».
Срок хранения продукта в 2 раза больше, чем у конкурентов.
Современный дизайн упаковки и самого продукта.
Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров-заменителей).
Членство в отраслевом союзе.
Постоянное сотрудничество с НИИ
Слабо проработанная сбытовая и ценовая политика.
Отсутствие прямой доставки в розницу.
Нехватка производственных площадей для поддержания существующего ассортимента.
Большая зависимость от дилеров.
Сложность в управлении компанией.
Слишком высокие издержки на сырье.
Относительно низкий уровень рентабельности.
Малая доля рынка в «массовом» классе.
Недостаток средств на маркетинг.
Отсутствие хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем)
Не занятая в России ниша рынка:
мороженного класса «Премиум».
Возможность стать лидером в классе «Премиум».
Поддержка правительства Москвы.
Разработка и принятие нового ГОСТа, запрещающего использование в производстве мороженного жиров-заменителей.
Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады.
Возможность слияния/поглощения более мелких региональных производителей.
Создание партнеров с крупными розничными продавцами мороженного.
Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум»
Возвращение на российский рынок мороженного мирового лидера - компании Unilever.
Активизация прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум».
Экспансия региональных производителей в «массовом» классе.
Непринятие нового ГОСТа.
Снижение темпов роста рынка в целом.
Увеличение рекламной активности конкурентов.
Субсидии ЕС странам-участникам
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа ОАО «ГАЗ» (конец 2005 г.)
Лидирующие позиции на рынке по большинству продуктов.
Низкая себестоимость.
Оптимальное соотношение цена / качество.
Широкая сеть дилерских и сервисных центов.
Сильная база по НИОКР
Производство ряда устаревших, бесперспективных, низкокачественных продуктов.
Высокий износ оборудования на некоторых предприятиях.
Жесткая конкуренция со стороны западных производителей
Рост спроса на автобусы и средние грузовики в связи с обновлением парка.
Повышение эффективности производства путем устранения дублирующих функций.
Использование собственных ключевых компонентов.
Укрепление позиций на быстро развивающихся рынках
Рост себестоимости в связи с инфляцией и повышением качества продукции.
Усиление конкуренции с дешевой китайской продукцией.
Зависимость от поставщиков силовых агрегатов.
Возможные просчеты при разработке стратегии развития
Таблица 9
Матрица SWOT-анализа компании «Алроса» (2005 г.)
Бриллианты
Возможности
Координация действий с российскими ювелирами.
Рост ювелирного рынка.
Сильный неформальный бренд («Русская огранка»)
Угрозы
Вступление России в ВТО и усиление конкуренции.
Негативное отношение ФАС к доминирующим на рынке игрокам
Сильные стороны.
Доступ к сырью.
Передовые технологии.
Большая доля рынка (в случае вхождения в группу смоленского «Кристалла»)
Создание «зонтичного» бренда на рынке бриллиантов
Создание альянсов с российскими ювелирными фирмами и розничными сетями.
Превентивное разъяснение своих позиций ФАС
Слабые стороны.
Отсутствие стратегии.
Низкая рентабельность.
Отсутствие сбытовой сети (розничной).
Создание дистрибьюторской сети по бриллиантам с использованием электронных систем управления базами данных и обслуживания клиентов
Содействие консолидации российской бриллиантово-ювелирной отрасли, поддержка формирования отраслевых объединений, проведения совместных PR-акций
Список литературы
1. Барнет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированные коммуникации / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.
2. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.
3. Предпринимательство: [учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.
4. Уилсон Р.Ф. Планирование стратегии Интернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.- 264 с.
Страницы: 1, 2
