Рис. 2.3 Кровать детская «Бемби»

Рис. 2.4 Кровать детская «Пеппи»

Рис. 2.5 Кровать детская «Юниор»

Рис. 2.6 Кровать детская «Поттер»

2.3. Маркетинговая стратегия и обоснование цены

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.2.7

96

ООО «Детский мир» является диверсифицированной компанией, так как может вести свою деятельность по различным направлениям мебельного бизнеса. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке детской мебели путем внедрения новых технологий переработки древесины вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать (производство различных видов мебели), но преимуществом обладает деятельность на сегменте детской мебели, как наиболее перспективное и высокодоходное.

96

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия не-обходимо:

§ определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уров-не цен на рынке, который предприятие может достичь для своей про-дукции (услуг);

§ установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соот-ветствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

§ найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для пред-приятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с реше-ниями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и кон-струированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуще-ствляется в три этапа:

§ сбор исходной информации,

§ стратегический анализ,

§ формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стра-тегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

§ оценка затрат производства и сбыта продукции;

§ уточнение финансовых целей предприятия,

§ определение потенциальных покупателей,

§ уточнение маркетинговой стратегии предприятия,

§ определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

§ финансовый анализ деятельности предприятия,

§ сегментный анализ рынка,

§ анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

§ оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

§ определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра-тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рис. 2.9.

96

Первым этапом работ является сбор исходной информации для раз-работки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основны-ми мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продук-ции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в ре-зультате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, при-нятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каж-дого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наи-большего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным сред-ствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фон-ды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ-лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен-циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте-пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста-новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу-ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо-бых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководя-щих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте про-дукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупате-лей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основыва-ется на информации о:

§ возможных вариантах цены,

§ продукте и затратах на его производство,

§ возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо-ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со-здания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством допол-нительных затрат для удовлетворения требований покупателей продук-ции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совер-шенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от про-изводства (продаж) единицы каждого вида продукции при существую-щей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при кото-ром общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующе-го уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде-лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про-дукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удов-летворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупате-лей в различных сегментах рынка и определить границы между отдель-ными сегментами для того, чтобы установление предприятием пони-женных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало уста-новлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произ-вести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодатель-ства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про-гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из-менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние от-ветных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществ-лять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыль-ности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воз-действия на конкурентов в целях достижения результатов своей цено-вой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльнос-ти продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых страте-гически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рын-ка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений явля-ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об-щей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред-приятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное под-разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию пред-приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос-редственном контроле руководителя структурного подразделения пред-приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя-тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить со-вместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на дос-тижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (напри-мер, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор инфор-мации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной струк-туры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улуч-шение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделе-ниями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формиро-вание имиджа товарной марки и распространение информации, позво-ляющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

Цена на продукцию ООО «Детский мир» сформирована следующим образом: затраты (постоянные и переменные) + норма доходности (30%). Полный расчет затрат и себестоимости продукции будет рассмотрен ниже.

2.4. Организационный план

Как было отмечено выше, предусматривается выпуск шести видов изделий - различных модификаций детских кроваток. В таблицах 2.1, 2.2 расписан график производства и реализации продукции предприятия в натуральном и денежном выражении.

Таблица 2.1

График основного производства ООО «Детский мир»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14