В его обязанности входит организация контактов с потенциальными заказчиками, подбор персонала для проведения встреч, бесед, анализ результативности работы персонала, составление бюджета.
Киностудия также использует прямой маркетинг по почте - рассылка писем, рекламных проспектов, буклетов о возможностях киностудии по организации и проведении киносъемок и созданию рекламных роликов постоянным клиентам ("Аэрофлот", гостиница "Балчуг Кемпински" (Москва)) и потенциальным (в том числе зарубежным) заказчикам.
При этом киностудия «Никола-фильм» пристально следит за соответствием своих услуг нуждам узкого сегмента потенциальных и реальных потребителей.
В ряде случаев киностудия ориентируются преимущественно на заключение отдельных крупных сделок таких, как производство еженедельной телепрограммы "Линия кино" по заказу телеканала ОРТ, 7 серий телефильма "Любовь императора" по заказу телеканала Ren - TV и 8 серий телефильма "Чужое лицо" по заказу компании "Новый русский сериал".
Как было отмечено в п. 2.2 киностудия «Никола-фильм» не уделяет достаточного внимания продвижению своих услуг по созданию рекламных роликов.
2.6 Выявление основных проблем студии «Никола-фильм»
В связи с тем, что организационная структура киностудии линейно-функциональная, возникают проблемы, если все параметры заказа до конца неизвестны и не сформулированы заказчиком. Данная структура может давать сбои, так как заказчик может быть вынужден общаться с несколькими менеджерами. При этом каждый из менеджеров не заинтересован в привлечении к заказу своих коллег.
При этом достаточно большая нагрузка лежит на дирекции киностудии, поскольку сотрудники этого отдела должны обладать большим объемом разносторонних знаний для принятия решений по широкому кругу вопросов.
У киностудии «Никола-фильм» отсутствует специальный отдел (человек), занимающегося привлечением заказов на производство рекламных роликов. Выделение в организационной структуре такой должности, например из числа сотрудников отдела продаж, будет способствовать привлечению заказов на изготовление рекламных роликов и повышению прибыли киностудии.
У киностудии «Никола-фильм» отсутствует четко выраженная миссия и цели функционирования, а также стратегии развития.
К числу проблем киностудии также относятся недостаточно высокая производственная мощность, недостаточное количество съемочных павильонов, недостаточный опыт работы с зарубежными партнерами.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности студии «Никола-фильм»
3.1 Формирование миссии, целей и задач фирмы
Миссия характеризует, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место. Определить миссию - значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?» [15].
Основная общая цель предприятия -- четко выраженная причина его существования -- обозначается как его роль. Остальные цели вырабатываются для осуществления этой роли.
Значение соответствующей роли, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Чтобы выбрать соответствующую роль, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном случае будет любой, кто использует результаты деятельности предприятия.
Стержнем роли (генеральной цели) предприятия должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели - категория непостоянная [15].
Как только определена генеральная цель предприятия, можно выбирать подцели и общие задачи. Последние могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер.
Чтобы быть эффективными, подцели предприятия должны быть взаимно поддерживающими -- т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства [15].
Далее следует сформулировать задачи, стоящие перед предприятием.
Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых предприятие намерено добиться в ходе реализации своих более широких целей.
Обычно задачи формулируются как можно конкретно и количественно, причем упор делают на оценке результата, полученного на пути к достижению целей [15].
Для обеспечения эффективности работы предприятия необходимы не только правильно поставленная цель и задачи, но и возможность их достижения во времени и пространстве. Для этого необходимо определение динамичных пропорций и постоянных и временных связей между задачами и целью на основе конкретных расчетов.
Миссия киностудии «Никола-фильм» может быть сформулирована производство качественной теле- и кинопродукции.
Основная цель киностудии - обеспечение лидирующих конкурентных позиций в киноиндустрии.
Для достижения поставленной цели киностудии «Никола-фильм» необходимо решить следующие задачи:
· обеспечение высокого качества выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка;
· снижение себестоимости, повышение прибыльности и рентабельности выпускаемой продукции;
· четкое соответствие требованиям заказчиков;
· постоянный анализ своих конкурентных позиций на рынке;
· разработка и реализация обоснованной конкурентной стратегии.
3.2 Разработка основных направлений маркетинговой стратегии
Для разработки основных направлений маркетинговой стратегии киностудии «Никола-фильм» необходимо определить конкурентные позиции для различных видов деятельности киностудии.
В этой связи выделим следующие виды деятельности:
· производство игровых полнометражных кинофильмов;
· фильмы и программы для телевидения, документальные и музыкальные фильмы;
· услуги российским и зарубежным коллегам в организации и проведении киносъемок;
· съемка рекламных фильмов.
Для оценки конкурентной позиции видов деятельности киностудии «Никола-фильм» используем матрицу ВСG (Бостонской Консультативной Группы) [5].
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке [5] .
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента предприятия.
Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.
Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка, так как учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.
Каждому из полученных квадрантов в модели BCG даются образные названия [6]:
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки"
Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
Достоинства модели BCG [5]:
Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
