- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

2.3 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конку-рентов является построение конкурентной карты рынка. Она пред-ставляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использова-нием двух показателей:

? занимаемой рыночной доли;

? динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандар-тных положений туристских предприятий на рынке:

лидеры рынка;

? предприятия с сильной конкурентной позицией;

? предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, не-обходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенден-ции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции це-лесообразно выделить типичные состояния предприятия по дина-мике его рыночной доли:

предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из пере-крестной классификации размера и динамики рыночной доли пред-приятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприя-тий, отличающихся степенью использования конкурентных преиму-ществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприя-тия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурент-ной позицией), наиболее слабым -- аутсайдеры рынка с быстро ухуд-шающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он харак-теризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показы-вает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи посто-янным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распреде-лить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд вза-имосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

выделить относительную позицию предприятия среди участ-ников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к воп-росам разработки стратегии с целью достижения конкурентных пре-имуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и осо-бенности его рыночного окружения.[7]

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связа-но с выбором правильной стратегии управления маркетин-гом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно опре-делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыноч-ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои спе-цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя-тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра-вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи-мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо-приятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно-сти для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож-ность можно определить как зону рыночной потребности, в ко-торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова-ниям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций ку-рорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются до-полнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив-ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити-ем событий, которые в отсутствие защитного маркетингового дей-ствия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси-фицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар-тину привлекательности:

идеальный бизнес -- предприятие имеет много благопри-ятных возможностей и мало угрожающих факторов;

спекулятивный бизнес -- когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

солидный бизнес -- когда предприятие имеет мало благо-приятных, и угрожающих факторов.

неблагополучный бизнес -- когда предприятие имеет мно-го угрожающих факторов и мало благоприятных возмож-ностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи-мо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компа-нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион-ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов-летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме-нее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно-сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя-ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови-ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти-ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегичес-кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле-дующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку-ют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста-диях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

Страницы: 1, 2, 3, 4