Но прежде чем идти вперед стоит иметь ввиду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ шагом.
А первой в иерархии моделей (и в порядке их разработки) является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.
Только очень малым растущим фирмам формальную оргструктуру заменяет оргкультура - общие ценности и цели сотрудников. Зато чрезвычайно важны отлаженные бизнес-процессы. И их, как это можно догадаться, немного.
Крупные компании вынуждены начать бизнес-моделирования с идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления (классификатора) функций, поддерживаемых в компании (или ее «функционала»).
После чего, в модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции - в терминологии процессного моделирования, бизнес - реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев процессов».
В основе этой технологии, практически, лежат два инструмента моделирования:
Классификаторы и Матричные проекции
Классификаторы, представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.
Фактически классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих преимущественно неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. То есть, для получения полной картины бизнеса, кроме привычных для бухгалтерского учета регистров, выработанных в плане счетов и отражающих только финансово-хозяйственную деятельность, вводятся дополнительные регистры, которые отражают другие объекты учета.
Матричная проекция (Матрица) - это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций - задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели.
Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми
Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов.
Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.
Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:
- Основные бизнесы, группы продуктов и услуг компании
- Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
- Функции (бизнес-процессы), поддерживаемые в компании
- Организационные звенья компании
В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.
Зато классификатор функции, обычно разбивают на 2 или 3.
Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
Функции менеджмента - или функции управления предприятием. Примем для начала, что задачи управления описываются следующим набором компонент - функциональных областей менеджмента (Рис.5). Это не истина в последней инстанции (кто-то может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места.
Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.
Надо также иметь ввиду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.
Очень важным свойством классификаторов является их иерархичность (Рис. 6).
Например, если на «верхнем» уровне компоненты логистики поддерживаемые в компании выбираются, как правило, из такого ряда :
· Закупочная логистика - обеспечение предприятия материальными ресурсами.
· Распределительная логистика - обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.
· Производственная логистика - обеспечение качественного своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство.
· Складская логистика - операции, непосредственно связанные с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения.
· Транспортная логистика - оптимизация транспортных систем, выбор вида и типа транспортных средств; определение разноканальных маршрутов доставки; обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса.
Причем компания сначала, должна определить, поддерживается ли у нее, вообще, та или иная группа функций. На следующем же уровне происходит уточнение (детализация) каждой из этих компонент. Например, в складской логистике в компании могут поддерживаться (или не поддерживаться) следующие задачи управления:
Складская логистика:
- Состав и назначения складов
- Система и средства складирования
- Управление запасами
- Управление параметрами поставок
- Управление параметрами заказа
- Управление уровнем запасов
- Организация работы складов
- Бюджет хранения
На следующем уровне могут быть раскрыты задачи решаемые в области «Управления запасами» и т. д.
Выработка критериев для отнесения функции к тому или иному классу может происходить с помощью, так называемых, матриц-генераторов. Кроме того, одновременно может производиться анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).
Например, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (Рис. 7), то есть договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании если он последовательно проходит данный список управленческих операций.
Тогда, с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла, происходит формирование или проверяется полнота функций управления по каждой из компонент (Рис. 8). Конечно, надо помнить, что на рисунке изображен верхний уровень классификатора «Компоненты менеджмента» - такое разложение нужно делать после проведения детализации компонент до нужного уровня…
Основные и обеспечивающие функции можно получить с помощью аналогичных матриц-генераторов (Рис.9) Но здесь разложение компонент идет по этапам производственно-коммерческих и технологических , а не управленческих циклов. Функции обеспечения вторичны - они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Проекция бизнес-функций на типовые компоненты производственного обеспечения определяет обеспечивающие бизнес-функции. Проекция функций менеджмента на компоненты обеспечения менеджмента - обеспечивающие функции менеджмента (см. Рис. 10 и 11).
Существует много способов формирования классификаторов функций - анализ организационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.
Примечание: При заполнение классификаторов очень важно не выдавать желаемое за действительное и описывать компанию «AS IT - как есть». Внесение изменений, совершенствование или «реструктуризация управления» компанией т.е. переход к модели «TO BE - как надо» - это отдельная проблема, которую решают потом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих изменений.
В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.
Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться - важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.
После формирования всех базовых классификаторов и производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.
Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям (Рис. 12). А на практике напоминает игру в крестики-нолики (Рис. 13):
По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнении функции, ставится крестик.
Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании состоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания и самостоятельного освоения.
При создании таких модели имеются скорее технологические сложности.
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!
Вполне очевидно, для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.
В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).
С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.
Первое из таких решений (БИГ:Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 16)
В дальнейшем пакет таких решений расширился и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных бизнес-моделей компании:
БИГ- Мастер 1.2
Организационное проектирование (от структуры до должностных инструкций)
БИГ- Мастер 2.4
Организация бюджетирования и бюджетной информации (с исполнительной Excel- системой)
БИГ- Мастер 3.1
Стратегия и реструктуризацияБИГ- Мастер 4.3
Организация маркетинга и маркетинговой информации (с исполнительной Access-системой)
БИГ-Мастер 7.1
Организация бизнес-процессов и логистической информации
Существует и средство поддержание полной бизнес-модели компании, объединяющее все вышеупомянутые модели и инструменты их создания. БИГ-Мастер 10.2
Менеджмент- инжиниринг (Инструмент для построения полной бизнес модели предприятия с возможностью формирования дополнительных классификаторов, проекций и отчетов)
Отметим, что БИГ-Мастер 7.1 помимо матричного моделирования полностью поддерживает технологию описания бизнес-процессов SADT в формате IDEF0
Вообще наличие в одном инструменте двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Так как последовательность построения полной бизнес-модели компании может быть сведена к следующим этапам:
1. Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия и зон ответственности («кто - за что»). То есть назначение владельцев процессов для тех элементов модели которые требуют процессного описания. (Существует проблема выбора описываемых процессов - не всем под силу описать все. Да и для некоторых аспектов деятельности такое описание является избыточным… охрана, уборка и т.п.)
2. Процессное описание («кто-кому-что-как») при котором производится развертывание функций в процессы: т.е. происходит добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие вплоть до операций и назначение исполнителей этих операций…
3. Возврат в матричную модель - втягивание операций с их исполнителями и построений полной модели ответственности …(из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты вплоть до должностных инструкций..)
Примерно такая же последовательность действий выполняется и в процессе сертификации на соответствие стандартам качества системы ISO9000 (Рис. 18).
Предприятие обязательно должна реализовать стадию формализации бизнес-процессов - описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000 (Рис 19, 20). Однако, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться «кто и что делает» или, опять-таки выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.
Вообще, модели бизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так и во внедрении. Как показывает опыт, для большинства российских компании, разработка даже сравнительно простых организационно-функциональных моделей, которая должна предшествовать, вызывает существенные трудности.
В процессной модели преобладает функционально-технологический подход, объединения и связывания бизнес-функций по процессам - т.е. их последовательностям объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.
С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба взгляда - первый позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями.
Страницы: 1, 2
