Инновационная политика в области разработки новой продукции задает вид, объем и содержание информации, необходимой для принятия решения. Процесс инноваций можно подразделить на шесть этапов:

Этап 1. Сбор и систематизация информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок (НИОКР), маркетинговых подразделениях, аппарата отдела сбыта, торговых посредников, покупателей; сбор и систематизация информации о потенциальных возможностях предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска; о целевых рынках и тенденциях их развития.

На этом этапе сбора и систематизации информации должны быть определены факторы, касающиеся потребности в продукции. Сложность выбора определяется тем, что одни продукты предназначены для удовлетворения потребности, а другие для стимулирования потребности рынка. Анализ рынка в самом начале исследовательской работы позволяет установить соответствие продукции стандартам, привлекательность ее для покупателей, объемы реализации большими или мелкими партиями и т. д.

Этап 2. Отбор информации, касающейся идей нового продукта, определение возможностей и практической реализации идей; выявление общностей и различий в технологии новых и старых продуктов; соответствие новой продукции специализации предприятия; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности будущего продукта проводится вместе с разработкой программы маркетинга: техническая разработка проекта новой продукции; выбор технико-экономических характеристик продукта, оценка спроса и объема продаж; определение расходов на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции - машин, оборудования, сырья, материалов, рабочей силы и финансов; сроки освоения новой продукции выхода с ней на рынок; анализ и оценка прибыльности производства новой продукции.

Этап 4. Организация производства нового продукта - планирование объема производства каждому производственному подразделению, занятому производством нового изделия; создание образца и проведение технических испытаний на экологичность, безопасность и пр.; разработка наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

Этап 5. Исследования на ограниченном рынке относительно цены на продукт и др. коммерческих условий (предоставление скидок с цены, коммерческого кредита) в течение не менее трех месяцев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы.

Этап 6. Принятие решения о закупке нового продукта в производство (массовое, серийное) на основе расчетов объема продаж, рентабельности продукции, степени удовлетворения спроса и предложения, стабильности связей с покупателями; производственных мощностей, ресурсов, квалификационного состава персонала; общей суммы инвестиций в производство и сбыт, источников финансирования, предполагаемых результатов по прибыли или убыткам на расчетный период.

На этапах проведения исследовательской работы и разработки нового продукта важным вопросом становиться определение соотношения расходов на эти цели и объем реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маргинального дохода).

В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а так же оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт, рекламу (обычно считается не более 5 лет, включая трехлетний период от начала массового производства до момента безубыточности).

Существуют различные методы оценки эффективности разработки нового продукта:

-экспертная оценка;

-ожидаемая норма побыли;

-вероятностный доход;

-оценка динамики ожидаемой прибыли.

Многомерность критериев оценок: притягательность отрасли, влияние и проникновение в нее конкурентов; возможности использования новых разработок для усовершенствования уже производимых товаров; влияние производства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия.

Успех продукта во многом гарантирован установлением цены на продукт. Основным критерием определения цены на продукт выступает цена на старый или аналогичный продукт на рынке. Поскольку рынок и продукт на нем постоянно меняются, то появление нового продукта уже представляет определенный стимул для других производителей. Отсюда - разворачивание рекламной компании, параллельный выпуск продукции, аналогичной по функциональной роли рекламируемому продукту, создание для такого продукта « своего» рынка или на менее броские продукты устанавливают цены с учетом гибкости спроса (повышение цены и снижение объемов производства).

В любом случае для установления и расчета цены на новый продукт используется коэффициенты расходов и прибыли, точка реализации и графики безубыточности продукта. При наличии ряда проектов крупные предприятия делают инвестиции сразу в несколько, а при последующей, после принятия решения, проверке продуктов производят их отбор. Иногда бывает, что '' неудачный'' продукт в прошлом становится ''успешным'' в будущем. Для установления соответствия цены и стоимости продукта система составления отчетов об этих показателях должна быть быстрой и эффективной, в дополнение к отчетам бухгалтера должны составляться отдельные таблицы, характеризующие поведение нового продукта.

После выпуска продукта проводят проверку процесса его реализации. Информация о темпах реализации нового продукта и факторах, влияющих на величину реализации, регулируются в бухгалтерском отчете.

Кроме того, используются другие методы изучения поведения нового продукта на рынке. Это - почтовая корреспонденция, опросы частных лиц с помощью вопросников или по телефону. Помимо оценки нового продукта исследуются условия, при которых данный продукт был приобретен покупателем, что важно при определении цены, оценке будущих продуктов и рекламе.

Концепция разработки управленческого решения в условиях кризиса

        На современном этапе Россия находится в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому особое внимание следует обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого была разработана концепция антикризисного управления, в ее основу лег опыт многих зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения (РУР). Классическое представление о РУР и всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме). То есть для того чтобы срубить дерево, лучше взять топор, а не лопату. (Хотя в конечном итоге лопатой тоже можно срубить дерево, однако затраты времени и сил будут гораздо больше).

Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу.

Если представить организацию как систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям). При этом необходимо отметить, что кризис может проявляться на разных уровнях (макро, микро).

Для предотвращения кризиса или для выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой ситуации (посмотреть на проблему с другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными и не отражают реальной действительности. Необходимо также отметить, что для выхода из кризиса нельзя применять те технологии управления, которые по сути дела и привели в кризисную ситуацию.

Особенностью традиционных методов является максимальное упрощение происходящих процессов с целью их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение области возможных решений, так как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта.

Важную роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.

Таким образом, перед организацией в целом и перед ее руководителем (руководителями высшего и среднего звена), как лицом, принимающим решение, стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.

Такая схема уже существует, она основана на принципах генерирующего мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого решения проблем (эвристический подход).
        Новая схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие основные этапы:

    1.Фиксация исходной проблемы;

   2.Расширение проблемно-целевой области;

    3.Выбор и формулирование ключевых проблем;

     4.Формирование и толкование парадокса к каждой ключевой проблеме.

Если проблема уже зафиксирована, то для ее решения необходимо расширить проблемно-целевую область.

Расширение проблемно-целевой области является ключевым фактором при решении любой проблемы.

        Любая проблема состоит из следующих элементов: цель, способ ее достижения, объект, предмет, ограничения и т.п.

        Смысл расширения проблемно-целевой области состоит в том, что проблему нужно рассматривать в комплексе, то есть рассмотрение, а, следовательно, и решение проблемы будет эффективно тогда, когда будут проанализированы все входящие в эту проблему элементы.

        Если обозначить решение проблемы как цель. То для достижения этой цели необходимо, чтобы все элементы проблемы были рассмотрены в соответствии с общей целью. Таким образом, решение проблемы можно разбить на несколько, так называемых, осей. Например, ось: Цель - способ, Цель - объект, Цель - ограничения и т.д.

        При анализе каждой оси предлагаются несколько вариантов решения, причем, чем глубже и шире будет рассмотрена каждая ось, тем, в конечном итоге, будет эффективней окончательное решение.

        Таким образом, главная проблема разбивается на несколько, так называемых, ключевых проблем, наиболее важных для каждой оси. В свою очередь, решение этих ключевых проблем и обеспечит решение нашей общей проблемы.

        После того как были определены ключевые проблемы, необходимо разработать механизм их решения.

        Одним из наиболее эффективных способов является формирование и толкование парадокса.

        Парадокс представляет собой предположение (утверждение или тезис), логического объяснения которому на первый взгляд не существует. Однако, если применить эвристические методы для его разрешения, то можно добиться определенных результатов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7