Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования:
- выделение сегментов деятельности и определение программы действий;
- формирование коммерческого бюджета;
- составление бюджета производственных расходов;
- формирование бюджета закупок;
- составление бюджета административных расходов;
- формирование бюджета инвестиций;
- составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);
- формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.
С точки зрения организации учета процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в том, что, во-первых, бюджетные суммы отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом.
Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж. В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются затраты на организацию сбыта и продвижение товара, в которых целесообразно выделять постоянную и переменную части. Переменные расходы (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации. Постоянные расходы в основном связаны с деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.
Стандартизированная деятельность носит повторяющийся характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.
Основы планирования
Бизнес-планирование -- это определение целей и задач направлений бизнеса (направления деятельности предприятия, определенного инвестиционного или коммерческого проекта, организационного мероприятия: эмиссия, приватизация, реорганизация и т.п.), путей их достижения, а также детализация всего этого в специальном документе - бизнес-плане. Планирование - заранее намеченный порядок, последовательность осуществления программы выполнения работы или проведения мероприятия. Планирование оптимальное - это совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития наиболее оптимальный, который обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов предприятия.
План - это намеченный на определенный период порядок работы. Планирование должно охватывать все звенья производства, распределения и обмена на территории страны и осуществляемое на всех уровнях управления экономикой и социальными процессами. Система планирования включает:
1. Прогнозирование развития предприятий и организаций;
2. Разработка проекта перспективного плана;
3. Утверждение перспективного плана;
4. Разработка и составление долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного и оперативного планов;
5. Утверждение этих планов;
6. Доведение плановых заданий до отдельных цехов и т.д.;
7. Оперативно-календарное планирование работы подразделений и предприятий;
8. Оперативный контроль и регулирование всей производственно-хозяйственной деятельности.
Прогноз - это научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем о путях и сроках решения социально-экономических проблем. Прогнозы используются в планировании двоякими способами: как составная часть самого планирования; как предплановая стадия. Прогноз в отличие от плана не имеет директивного характера. Прогнозирование является предплановой стадией.
2. Организация внутренней аудиторской проверки бюджетирования и бизнес-планирования
Организационная модель внутренней аудиторской проверки имеет следующую структуру:
- объект проверки,
- критерии эффективности состояния или функционирования объекта проверки,
- методика проверки. Она схематична в связи с тем, что информационная перенасыщенность может привести к затруднениям в практическом использовании. Например, в элементе «методика проверки» указаны лишь главные или принципиальные технологические процедуры (шаги). Более детализированные методики разрабатываются отдельно по каждому вопросу (объекту) проверки системы управления.
В первую очередь дадим характеристику структуры организационной модели проверки.
Объект управленческого аудирования: состояние и процедуры контроля системы бюджетирования и бизнес планирования.
Критерии эффективности: вопросы рациональности систем бюджетирования и бизнес планирования в общем могут быть сведены к следующим трем основным направлениям:
- оргструктура систем,
- регламентация систем,
- информация систем.
Кроме того, об эффективности данных систем следует судить по уровню достижения ряда параметров (оптимальная координация деятельности, управляемость и адаптивность предприятия к изменениям, оптимизация внутреннего контроля, высекая мотивация работы менеджеров и т.д.), указанных с самой методике.
Методика аудирования включает в себя:
1. Выяснение (методами анкетирования и интервьюирования персонала, беседы с руководством, сбора и анализа документации и т.д.):
- целей и финансовых стратегий предприятия (общих и по структурным составляющим), финансовых программ развития;
- внешних и внутренних факторов функционирования.
2. Анализ:
- организационно-распорядительной документации предприятия, регламентирующей бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.);
- форм финансового и управленческого учета и отчетности (бухгалтерскую отчетность, бюджеты, платежные календари, бизнес-планы, отчеты о структуре затрат, отчеты об объемах продаж, отчеты о состоянии запасов, балансы оборотных средств, ведомости-расшифровки задолженности дебиторов и кредиторов и т.д.);
- кредитных соглашений, договоров, кредитных заявок, гарантийных писем, залоговых свидетельств, реестров акционеров, эмиссионных документов, счетов-фактуры, платежной документации и иных документов, регулирующих финансовые отношения между предприятием и иными юридическими (физическими) лицами.
3. Процедура контроля системы бюджетирования и бизнес-планирования предприятия в зависимости от объекта ревизии включает ряд направлений, описанных ниже.
В ходе проверки аудитор должен:
1. Проанализировать и оценить:
- обоснованность принятых стратегий бюджетирования (дополнительное, нулевое бюджетирование и др.), используемых методов составления бюджетов или смет (форм плановых расчетов), методов расчета основных финансовых показателей бизнес-плана (объем реализации продукции, денежные поступления и отчисления, прибыли и убытки, показатели планового баланса активов и пассивов, точка безубыточности продаж), методов оптимизации прибыли как составной части бизнес планирования (предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства, метод производственной функции Кобба-Дугласа, метод двойного бюджета и др.);
- состав и виды бюджетов (бизнес-планов) и его структурных подразделений, их формы, структуры, отражаемые в них данные;
- временные (год, квартал, месяц и т.д.) и пространственные (взаимосвязи подразделений) параметры бюджетов;
- последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации;
- широту применения (по сферам деятельности, подразделениям, центрам ответственности и т.п.), структуру, уровень детализации и взаимосвязи различных бюджетов (смет);
- процедуры формирования (включая согласование показателей, утверждение и контроль) бюджетов и бизнес-планов, ответственность за их формирование и исполнение;
- процедуры контроля за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием значений бюджетных показателей утвержденным плановым лимитам (нормам), выполнением бюджетного регламента, в частности, на предмет оперативности контроля, анализа отклонений и установления их причин;
- принимаемые меры по отклонениям в бюджетах, в частности, на предмет рациональности, действенности мер, оперативности представления информации по отклонениям (об исполнении бюджетов) руководству предприятия, корректировки бюджетов;
- фактическое выполнение процедур (планирование, мониторинг, составление отчетов, контроль) бюджетирования (или бюджетного регламента) и бизнес планирования, порядок ответственности по уровням управления (ответственность наиболее оптимально распределяется при использовании оперативно корректируемых или «гибких» смет).
При этом особое внимание целесообразно уделить анализу и оценке системы управления денежными потоками. Основные аспекты анализа: структура, формы, регламенты, степень использования при принятии финансово-хозяйственных решений и их последующей оценке, методика расчета и анализа дисконтированных денежных потоков по видам деятельности, выбор коэффициентов дисконтирования.
2. Установить:
- обеспечивают ли системы бюджетирования и бизнес планирования лучшую координацию деятельности, повышение управляемости и адаптивности предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал и т.д.) и внешней среде (рыночная конъюнктура);
- создают ли они оптимальные условия для организации и контроля устойчивого движения (поступления и расходования) денежных средств;
- соответствуют ли они принципу сквозного финансового планирования;
- снижают ли они возможность злоупотреблений (например, сговора работников отдела сбыта с покупателями продукции предприятия и т.д.) и ошибок в управлении;
- демонстрируют ли они взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формируют ли единое видение работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками;
- обеспечивают ли они более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
При необходимости оценить надежность независимых финансовых консультантов, привлекаемых предприятием для разработки разделов бизнес-плана (в первую очередь финансового).
Заключение
Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.
Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.
Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Список используемой литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации №51 -ФЗ от 30.11.94г.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации №146-ФЗ от 31.07.98г.
3. Федеральный закон « О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.96 г.
4. постановление Правительства РФ от 23.09.02 г. №696 «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности.
5. План счетов и Инструкция по его применению.
6. ПБУ 15/01 «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию»
Монография
7. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. - М.: Изд-во «дело и сервис», 2002. - 464 с.;
8. Андреев В.Д. Практический аудит (справочное пособие). - М.: Экономистъ, 2004. - 366 с.;
9. Аудит Монтгомери/Ф.Л.Дефлиз; пер. с англ. под ред. Я.В.Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 542 с.;
10. Аудит: Учеб. для вузов/В.И.Подольский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Аудит, 2004. - 583 с.;
11. Мельник М.В., Пантелеев А.С., Звездин А.Л. Ревизия и контроль: Учебное пособие. - М.: ИД ФЬК - ПРЕСС. - 2004. - 520с.
12. Контроль и ревизия: Учебное пособие / Под ред. Д-ра экон.наук проф. МФ. Овсийчук - М.: КНОРУС. - 2005 - 224с.
13. Маренков Н.Л. Веселова Т.Н. Практика контроля и ревизии: Учебное пособие. - М.: КНОРУС - 2005. - 352с
14. Маренков Н.Л. Ревизия и контроль в КО. Издание 2-е. Серия «Высшее образование. Москва: Финансово-экономический институт. Ростов-на -Дону: Издательство «Феникс». - 2004. - 416с.
15. Аудит: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.И.Подольского. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Аудит. - 2004. - 583с.
16. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. - М.: ЗАО Финстатинформ - 2000. - 239с.
Страницы: 1, 2
